Bonsoir, bonsoir, on est ravis de vous accueillir, de vous voir si nombreux ce soir. Donc je suis avec l'équipe organisatrice, donc on a ici Guillaume, Margot et Annaëlle qui est cachée ici. Moi je suis Agathe et on organise les meet-up pour French Produits sur la région Grand Sud. On est ravis de vous accueillir ce soir. Donc French Produits, pour ceux qui ne connaissent pas, c'est une toute nouvelle association qui regroupe un certain nombre d'initiatives qui existaient pour le product management en France. Donc le Slack French Produits, si vous n'en faites pas partie encore, on vous invitera à le rejoindre. Donc c'était le Slack LPCX Expédition, pour ceux qui connaissent. Les meet-up LPCX qui étaient jusqu'à présent dans un certain nombre de régions de France sont regroupés aujourd'hui sous le nom French Produits aussi. Et un certain nombre d'initiatives qui vont se mettre en place, du mentoring, qui travaille sur la diversité dans le monde du produit, sur la diversité homme-femme, mais aussi la diversité au sens plus large. C'est quelque chose qui nous tient beaucoup à cœur. Un certain nombre de ressources et la communauté French CPO, qui est un Slack à part avec une communauté de mentoring aussi. Donc toutes ces initiatives qui étaient aujourd'hui un peu indépendantes se regroupent sous l'association French Produits qui vient d'être créée. Donc gratuite pour tous évidemment. Entre paires, on accueille tous les gens qui sont amoureux du produit. Donc product management, product design, product marketing évidemment, on va en parler ce soir. Donc tous ceux qui travaillent dans le produit sont les bienvenus dans l'association. Pour le Slack, on a un magnifique QR code là, vous pourrez le scanner et rejoindre le Slack. Donc il y a un type form à remplir. On va vous demander pourquoi vous voulez rejoindre la communauté. On attend d'avoir ici dans le Slack des personnes qui sont actives, qui partagent vraiment dans une logique d'entraide. Vous allez retrouver des jobs, vous allez retrouver des ressources, partage d'événements, partage d'outils, échange de bonnes pratiques. Donc on a des channels product design, product marketing, product tech. On a un petit peu tout. On a la Montpetit-Gazon. On n'en parlera pas parce que certains sont très mal classés dans la ligue. Je ferai que des marseillais, on gagne. Donc voilà, le Slack, n'hésitez pas. Il y a un petit parti qui vous demande pourquoi vous voulez rejoindre le Slack et pourquoi vous voulez faire partie de la communauté. C'est les membres de la communauté qui votent. C'est-à-dire quand vous allez remplir le type form, ça arrive dans le Slack, dans un channel candidature. C'est les membres de la communauté qui disent comme ça ou comme ça, un peu comme les Romains. Et donc il faut motiver le fait que vous avez envie de participer vraiment. Ça compte, je le précise. Donc l'équipe Grand Sud, je vous ai dit, on est quatre. On organise les meet-ups et l'ensemble des initiatives au niveau national, on va les faire descendre au niveau local. Le but, c'est que cette communauté de personnes, donc de Marseille à Aix, mais aussi Nice et Montpellier, puissent se rencontrer, échanger des meet-ups, mais aussi des déjeuners, des dîners, potentiellement des actions de se regrouper sur une problématique commune et se rencontrer. Donc n'hésitez pas, si vous avez envie de participer, si vous avez des bonnes idées, vous pouvez nous contacter sur le Slack, évidemment, et aussi par e-mail. Donc huit chapters en France, dans certaines régions, un petit peu partout. Et voilà, j'ai fini pour French Produit. Ce soir, donc Product Marketing, on a Cassie ici, qui est CPO de Mail in Black, qui nous accueille ce soir et on les remercie, et qui était PMM avant, donc connaît bien le sujet. Et notre ami Mathieu, qui est Head of Product Marketing pour Tiga, donc il est descendu de Paris spécialement pour nous ce soir. Donc ils vont vous faire à la fois la pratique et la théorie. Théorie d'abord, pratique après. Merci à Mail in Black et à certaines personnes de l'équipe qui sont là ce soir. Donc Cassie vous expliquera ce que c'est Mail in Black. Je vous laisse la parole, Mathieu. Je te remercie. Merci pour l'intro. Merci. Applaudissements Du coup, Mail in Black, c'est une start-up en cybersécurité. C'est une entreprise qui existe depuis 2003, qui a eu un premier produit historique qui s'appelle Protect, et qui a fait une diversification produit il y a un an avec le produit CyberCoach. Donc on existe depuis plus de 19 ans. On accompagne aujourd'hui plus de 14 000 clients. Donc on a à peu près 14 000 clients sur notre solution historique Protect et 500 clients aujourd'hui à date sur Phishing Coach, CyberCoach, qui a changé de nom récemment. Protect, qu'est-ce que c'est ? C'est un outil qui vous permet de sécuriser vos boîtes mail professionnelles. Donc on va venir sécuriser avec de l'antivirus et dépolluer les boîtes mail professionnelles avec de l'anti-spam pour retrouver du confort et de la sérénité dans l'utilisation des boîtes mail professionnelles. On a sorti un deuxième produit il y a un an, CyberCoach. CyberCoach, c'est un simulateur de cyberattaques en entreprise à destination du DSI. Le DSI, c'est notre principal persona buyer qui va simuler des cyberattaques de phishing ou de ransomware. Donc voilà, on a la chance d'avoir un super produit qui fait 96 % de taux de renouvellement. Ce n'est pas du pitch, c'est pour de vrai. Donc on est particulièrement fiers d'avoir un produit qui marche aussi bien et qui nous permet de faire 30 % de croissance chaque année. Donc c'est plutôt confortable au produit chez nous de travailler dans cet environnement-là. Et vous avez des beaux locaux aussi. Et on a des beaux locaux et on est ravis de vous accueillir ce soir. Donc pour vous expliquer un peu, je me suis dit que c'était sympa de vous présenter notre équipe produit. On est quasiment tous là ce soir. Donc j'ai repris l'équipe produit récemment. Je suis arrivée en tant que PMM aux côtés de Maxime et Lola. Donc Maxime qui est PM et Lola qui est sur la partie UX. Justine qui nous a rejoint récemment aussi en PM. Et Victoire qui est PMM du coup, qui prend ma suite et qui est arrivée il y a deux semaines. Donc du coup, je voulais la laisser parler ce soir. Je me suis dit que c'était un peu pas très sympa. Donc voilà. On recrute du coup un product designer pour venir aider Lola sur toute la conception design de nos produits. Donc si vous avez aussi dans vos connaissances un pote de pote de pote qui est product designer, n'hésitez pas à me l'envoyer. Hein ? Voilà. Et on a Alessandro qui n'est pas là ce soir. Donc comment est-ce qu'on est organisé ? Un PM par produit. Principalement, je m'occupe moi de la stratégie et du plan, donc de la vision produit à long terme. Maxime et Justine, eux, sont PM rétention et engagement. Donc c'est eux qui favorisent à la roadmap la rétention et l'engagement de nos clients au sein de nos produits. Alessandro, lui, est transverse et s'occupe plus de la partie acquisition. Donc c'est lui qui va aller chercher des features pour chercher de nouveaux segments, de nouveaux verticaux sur nos différents produits. Victoire, du coup, elle est sur également les deux produits. Elle s'occupe de tout ce qui est analyse de marché et l'amende du go-to market. Mais on va en parler un peu plus avec Mathieu plus tard. C'est vrai ? Allez. Et enfin, Lola et le prochain product designer s'occupent de l'expérience utilisateur et du design de nos deux produits. Je vais laisser Mathieu prendre la parole. Yes. On n'a pas de télécommande. J'ai oublié la même. Bonjour à tous. Ravi d'être parmi vous ce soir. Avant de commencer, je voulais un petit peu connaître l'audience, savoir qui vous êtes. Globalement, à main levée, est-ce que vous pouvez me dire est-ce que vous êtes plutôt côté product ce soir ? OK. Donc, OK. Parce que les gens ne savent pas ce que c'est le leur cas. Oui, je sais. Je sais, c'est… Alors design, je le mets dans product. Je le mets dans product. OK. Est-ce que vous êtes plutôt marketing ? Je vois un, trois, deux… Il y a quelques mains, mais il y a des hésitations. Il y a des gens qui ne savent pas trop. Ils attendent peut-être une troisième case. Est-ce qu'il y a des PMM ce soir ? Bravo ! Et est-ce qu'il y a d'autres métiers qui sont représentés ? J'ai entendu parler de grosses tout à l'heure. Tu fais quoi ? De la QA. De la QA. Impeccable. Donc vraiment dans les autres. Même si c'est… Même si j'aime bien mettre la QA dans le produit. Donc… Parfait. Pour vous, le product marketing, aujourd'hui, j'espère dans une heure, sera un peu différent. Qu'est-ce que c'est ? Est-ce que vous avez vu la lumière et vous êtes rentré par hasard ? Ça aurait pu arriver. Je suis ravi. Est-ce que vous savez vaguement ce que c'est ? Après le talk, vous serez des experts. Il y a quelques mains. Donc, on va avoir des gens… Je sais ce que c'est et je travaille déjà ou j'ai travaillé avec un PMM. C'est pas mal. C'est pas mal. Du coup, il y a vraiment les experts qui l'auront vu. Ça tombe bien. J'ai quasiment plus de voix. Donc, je veux bien que tu m'en places à la moitié du talk. Ça sera parfait. OK. Très bien. Dernière petite question. Pour vous, le product marketing, aujourd'hui, c'est quoi ? Est-ce que c'est juste une hype dont tout le monde parle et au final, vous n'êtes pas vraiment convaincu ? Non, ce n'est pas. N'ayez pas honte. Vous pouvez croire que c'est totalement du bullshit. Je dirai quelques mots sur le gros, après. Quelque chose qui peut être utile mais pour l'instant, vous n'avez pas vraiment perçu la valeur ? Non, on n'a que des gens qui sont… Ça ne se mouille pas. Oui, franchement. On aurait peut-être dû laisser deux ou trois bières avant. C'est nul. Est-ce que c'est un rôle qui permet de sublimer pour vous le produit ? Allez. Allez. Et la dernière, c'est un game changer. Je ne me vois vraiment plus travailler sans du product marketing.
Non mais elle est experte, elle a une dérogation, je vois qu'il y a un faillot ici parce que sa chef est là. Ah oui je comprends bien. Ok, très bien. Une entreprise sans product marketing, pour vous ça pourrait ressembler à quoi ? Est-ce que vous avez des exemples de pain qui sont liés à une organisation qui n'a pas de product marketing ? Est-ce que vous avez des choses déjà que vous avez constatées ou pas encore ? Oui, des pains un peu visibles qui des fois, je peux dire maltraite mais on part ensemble sur le temps de faire jusqu'au bout ce qu'il faut, la com, les programmes progressifs, des trucs bien préparés. Bien façonnés, ok. Un peu pareil et puis pas avoir forcément le temps de dégager des opportunités, travailler un peu la vision etc. Très bien, d'autres personnes ? Non. Les utilisateurs ne savent pas comment utiliser les produits avec lesquels ils sortent, ils les utilisent mal. Ok, alors on les a recensés, c'est pas exhaustif mais on les a recensés en trois catégories. La conception d'abord du produit, le go to market et ensuite l'alignement des équipes. L'alignement des équipes c'est quelque chose qui est très très important dans le métier du product marketer. On a plein de stakeholders, on en parlera tout à l'heure. Mais globalement sur la conception du produit, comment ça se reflète ? Ça se reflète avec des PM qui n'ont pas le temps par leur travail de faire de l'étude de marché tout simplement. C'est vraiment naturel, le PM il a d'autres choses à faire, il a son discovery, il a son delivery. Il n'a pas le temps de faire ça. De la même manière, il n'a pas le temps de surveiller un petit peu tout ce qui se passe sur le marché. On pourra en parler un tout petit peu après. Le rôle du PMM c'est à la fois de voir ce qui se passe sur le marché mais aussi d'anticiper ce qui se passe sur le marché. Et ça on a plein de logis pour pouvoir le faire et pour les anticiper. Une discovery qui est uniquement axée sur le client et assez peu sur le marché. Donc ils vont aller voir des utilisateurs, les PM, ils vont faire leur très bon boulot de PM en disant j'ai un pain, je peux leur proposer une solution. Mais parfois on voit qu'en fait on a un pain, on a une solution mais derrière on n'a pas de buyer qui est prêt à payer. Donc effectivement moi j'ai eu un pain aujourd'hui, j'aurais aimé être ici en dix minutes au lieu de quatre heures. Voilà, ça n'a pas été le cas. Est-ce qu'il y a quelqu'un qui est prêt à payer pour cette solution qui va être extrêmement coûteuse ? Je ne pense pas. Donc je continuerai à prendre le Wigo. Sur le go to market, on a souvent un pricing qui n'est pas challenger, qui est fait un petit peu entre la direction, entre les sales. Mais sans vraiment de lien, ça arrive quand les choses sont bien cabliées, mais de lien avec tout ce qui se passe sur le marché, que ce soit les concurrents directs, les concurrents potentiels, comment ils peuvent bouger et comment ça peut influencer le pricing. Sur la stratégie de mise sur le marché, on en a parlé globalement. Le PM, il n'a pas le temps de tout faire et il n'a pas le temps vraiment de contribuer à l'awareness de sa solution une fois qu'elle est lancée. Une fois qu'elle est lancée, il passe au sujet suivant. On y terre, on continue de mesurer, etc. Mais on n'a pas de temps globalement à perdre pour ça. Et évidemment, on n'a pas le temps, parfois pas l'envie d'aller parler à des sales, d'aller leur expliquer qu'est-ce que c'est le produit, d'aller leur faire des démos, d'aller les aider à vendre, même si parfois ça pourrait être utile. Ça éviterait d'avoir des sales qui vendent n'importe quoi et qui ont des retombées catastrophiques au produit. Là où on a une super roadmap et en fait, on a vendu ça à un client super important. Il faut tout déprioriser pour faire ça. Donc voilà, le PML, il va pouvoir contribuer à ça. Et ensuite, l'alignement entre les équipes. Mauvaise compréhension des produits et des features par le marketing, par les sales, par les customers success aussi. Vous avez souvent des équipes support, là où on lance des produits sans leur dire. Ils ont au téléphone quelqu'un qui leur dit, j'ai un bug avec cette nouvelle feature. Je ne suis pas au courant, je n'ai pas l'ado, je ne sais pas vous aider. Ça, c'est des grosses problématiques. Manque de readiness dans l'équipe. Je ne me rappelle plus ce qu'il y a derrière ça. Peut-être que tu peux m'en dire plus. Chez nous, c'était vraiment un vrai constat. C'est que chacun parle du produit un peu à sa sauce. Et le PML est là justement pour ramener la readiness, c'est-à-dire que toutes les équipes soient alignées sur le même pitch. Que ce soit pour le produit, mais même pour les features en elles-mêmes. La lisibilité. Je ne parle pas anglais. Et le manque de conviction dans les pitches. Là, c'est pareil. On ne peut pas compter sur les sales. Je parle de manière générale. Il y a des très bons sales qui vont s'intéresser au produit. Il n'y a pas de souci là-dessus. Mais de manière générale, on ne peut pas demander à une équipe sales, qui elle, doit vendre, de passer du temps à aller creuser le produit, le comprendre. Et comprendre quelle feature va permettre à tel buyer d'avoir tel bénéfice. Donc ça, c'est au product marketing de les aider là-dessus. Et tout comme on ne peut pas demander non plus à un PM de le faire, parce que ce n'est pas à lui d'aller chercher comment bien vendre sa feature. Lui, il est là pour la trouver et la délivrer, mais pas pour s'occuper de la suite. Parfait. Du coup, c'est la même chose. Excuse-moi. Oui. J'ai juste une question par rapport à ce que tu viens de dire. Et ma question, c'est pourquoi en fait ? Parce que la personne qui est partie potentiellement d'une problématique, d'un besoin qu'il a créé, qu'il a réfléchi, qu'il a spécé, etc. C'est la personne qui est le plus à même de pouvoir la vendre ? Alors, qui est le plus à même pour moi de pouvoir en parler, non pas de la vendre. Aujourd'hui, nous chez Manning Black, quand on sort une feature, je vais me poser avec Maxime et Justine pour comprendre pourquoi ils l'ont créée. Et ensuite, moi, je vais être là plutôt pour l'embellir. Et du coup, c'est un peu l'analogie qu'on voulait faire ici. Typiquement, un chef dans son resto, il va être capable de pouvoir te délivrer le meilleur repas, parce qu'il a fait une étude de marché et qu'il sait à la limite qu'ici, tout le monde mange, je n'ai pas de boulot. Donc, il va lancer un super resto. Mais son resto ne ressemblera entre guillemets à rien s'il n'est pas capable d'aller le sublimer par la suite. Et c'est-à-dire de venir… Le PMM, il a un fonds en lui qui est plutôt de marketer et qui, lui, sait comment plus vendre, embellir, on va dire, les fonctionnalités que le PM va délivrer. Et au-delà de vendre, tu as parlé de readiness tout à l'heure, c'est de donner de la cohérence à son produit. Je ne sais pas si vous êtes familier avec des cauchemars en cuisine. Il arrive souvent dans des restaurants, là où ils font pizzeria, couscous et galettes bretonnes. Voilà, il n'y a pas d'identité. On se retrouve dans une salle de fête qui est moche, mais bon, ça, c'est à nous d'en juger. Et parfois, on a un très bon chef qui va très bien exécuter ses plats. Et on a une ambiance pas chaleureuse, un positionnement qui est foireux, des prix qui sont trop élevés, des produits qui ne sont pas forcément frais ou adaptés à la saison, des serveurs qui sont mal polis et qui vont tarnir l'expérience. Et donc, en fait, même si on a un super produit, intrinsèquement, la cuisine, elle est magnifique, derrière, votre expérience n'est pas complète si tout le reste, ça ne va pas. C'était un petit peu l'essence de cette métaphore. Je t'en prie. D'autres questions ou on continue ? Oui, d'ailleurs, n'hésitez vraiment pas. C'est plus sympa d'être interactif. Vous sortez de l'air à l'aise sur tous les concepts. De toute façon, il n'y aura pas de temps pour les questions. Donc, posez-les maintenant. Sur la slide d'avant, c'était très orienté SASS, si je puis le permettre. Est-ce qu'il y a des éléments que vous souhaiteriez communiquer majeurs qui est plus orienté B2C, en fait, par rapport au rôle du PMM ? Parce que, du coup, en B2C, on a souvent des services aussi market qui vont amener et qui vont aussi transformer. Et du coup, est-ce qu'il y a des éléments clés qui sont très différents entre un PMM dans une boîte B2B, un peu SASS, ou dans une boîte B2C ? Oui. C'est une question ? C'était une belle question. Évidemment, il y a des définitions qui sont très différentes. Et le scope, on va en parler tout à l'heure avec le framework qu'on veut vous montrer, il est très différent, en fait, qu'on fasse du B2B ou du B2C. Sur du B2C, on est sur des produits de type self-service. Le client, une fois qu'il est convaincu, je vois la landing de chez Deezer, j'ai envie de m'abonner, je paye. Il n'y a pas de long cycle de décision. Derrière, il n'y a pas de sales. Donc, en fait, quand on va parler de sales enablement, apprendre aux sales à vendre, il n'y a pas besoin. En revanche, il faut que le PMM travaille très bien avec le PM. Le PM, il connaît super bien l'utilisateur pour faire transparaître au mieux les features qui vont s'adresser à l'utilisateur. Donc, il y a un fort travail, je pense, de messaging qui est ultra important. Et la collaboration, elle est d'autant plus forte avec le PM que le PM, il connaît par cœur son utilisateur. Donc là, il y a vraiment un binôme qui est très fort. Après, sur les organisations, des fois, il y a des organisations qui ont des pôles Market Insights, où ce n'est pas le PMM qui va faire son étude de marché. Il va être alimenté par ce genre de pôle. Donc ça, c'est plutôt de la structure que du B2B, B2C, à mon sens, en tout cas, cet éclairage qui viendrait d'une autre boîte. On va parler du framework. C'est dans un monde idéal. Dans la vérité, ce n'est pas toujours applicable. Des fois, il y a des teams marketing qui vont donner les insights pour permettre au PMM de prendre les meilleures décisions orientées business. Des fois, on va avoir des sales academies, là où ce n'est pas le PMM qui va traîner tous les sales parce qu'ils sont 150, c'est l'exemple de Doctolib. Et donc, il y a un sales academy et du coup, le PMM n'intervient pas là-dessus. Et donc, en B2C, le PMM va s'occuper d'autres choses, par exemple, chez Doctolib. Il y a des différences substantielles. C'est le volume aussi et beaucoup plus important. Quand on fait du B2B, on a quelques centaines, quelques milliers de clients. Une dizaine de milliers, si on est très bon. En B2C, on peut très facilement avoir des millions d'utilisateurs. Donc, le PMM, il va faire moins de sustainablement. Il va peut-être plus travailler sur les métriques, sur la data, sur le funnel, où est-ce qu'on perd de l'argent, comment on convertit, comment on améliore l'awareness. Je ne sais pas si ton expérience te permet de compléter ce que je viens de dire.
Si tu cherchais vraiment un éclairage. Je me demandais s'il fallait plus du marketing prioritairement en B2B orienté produit SaaS, parce que j'ai connu ça et en effet c'est important d'amener ça au sale, parce que souvent ils le vendent très mal. Et en B2C, pour avoir connu un procès chez Deezer, c'était très proche du marketing et on a eu vraiment beaucoup de mal finalement à faire le lien avec le produit si on est honnête. Oui. Mais voilà. Et tu as raison et c'est pour ça qu'on retrouve je pense 90-95% des PMM dans des environnements SaaS B2B, parce que c'est là où aussi le PMM va apporter le plus de valeur. Exactement. C'est vrai que si tu te retrouves dans une boîte B2C là où tu as le market qui donne les insights et tu ne bosses pas avec le produit, c'est un peu limité comme périmètre d'intervention. Pas d'autres questions ? Allez. Je ne sais plus qui c'est. Vas-y. Comme ça, je peux boire un petit peu de goût. Vas-y. Donc oui, l'idée générale sur le product marketing, c'est quoi ? C'est qu'on constate, comme Mathieu vient de le dire, qu'il y a un vrai gap entre les équipes Sales et Business d'une part et les PMM d'autre part, et même jusqu'à la Tech. On va dire parfois, on arrive même à faire un peu de perte d'informations déjà entre les deux briques de droite et du coup encore plus entre les briques de gauche. Donc le PMM vient vraiment lui se positionner ici. Il est là. Chez nous, c'est très parlant parce que Produit et Tech, on est là-bas et les Sales sont là-bas. Donc je vis ici actuellement. Je passe la moitié de mon temps, quand j'étais PMM, entre le Produit et les Sales et même le Success qui est le service client chez nous. En fait, pour aligner déjà tout le monde, pour faire aussi parfois remonter un maximum d'informations dans un sens et puis aider les PMM à prendre du recul parfois au moment de la roadmap, des instants clés de la vie du produit. Est-ce que vous êtes à l'aise avec un petit peu cette répartition ? Sachant que ça va dépendre aussi des degrés de maturité des entreprises. Pour vous donner mon exemple personnel, quand je suis rentré dans le Product Marketing, j'étais PMM à la base, j'étais dans une boîte très Tech et des mecs vraiment bien câblés, des top 1G qui ont tout compris, qui connaissent nos utilisateurs. En fait, moi en tant que PM, par leur délivrer des User Stories et les éclairer un tout petit peu, je n'avais pas beaucoup de valeur. A contrario, le Product Marketing n'existait pas à ce moment-là. J'avais des Sales qui vendaient n'importe quoi. J'avais des armes en vente qui ne connaissaient pas le produit. Et là où c'est à des Tech ou c'est à des gens de la R&D d'aller faire des rendez-vous clients, j'avais un Marketing qui en parlait n'importe comment. Et c'est là où ma bulle Product Management s'est décalée. Il y a certains PM qui sont devenus des PMM justement parce qu'ils avaient un petit peu la fibre business de comment on vend et surtout pourquoi on vend. Et aussi parce que peut-être ils apportaient moins de valeur à la Tech et du coup, ayant du temps, soit ils se tournaient les pouces, soit ils se disaient qu'est-ce qui peut être profitable au produit, comment je peux sublimer ce produit qui en fait est bien conçu et je n'ai pas besoin de traîner 30 heures par semaine avec mes Tech et comment je peux le sublimer au mieux. Un exemple concret sur la dimension de portée, une dimension de viabilité économique. La première action que j'ai mise en place en tant que PMM en arrivant chez Melling Black, c'était d'apporter une vraie vision du panorama concurrentiel dans lequel nos produits évoluaient. Et c'est vrai que ça c'est une information qui est détenue en partie par les sales parce qu'ils se retrouvent en concurrence au moment de la vente, détenue en partie avec le service client parce qu'on a des clients qui vont churn et du coup qui partent pour des solutions concurrentes et détenue parfois par des PM qui au moment de la discovery peuvent identifier des concurrents. Mais il n'y avait pas vraiment d'unité autour de ça, d'avoir un tableau de qui sont vraiment nos concurrents, à quel prix ils sont, est-ce qu'on les croise vraiment finalement ? Est-ce que c'est vraiment un repère pour le produit, ce concurrent plutôt qu'un autre ? Et ça déjà de porter cette dimension de viabilité économique, de dire on est sur ce marché, on exerce de telle manière, on est différent sur tel et tel point de nos concurrents, c'est important. Si on parle un petit peu du framework, vous l'avez peut-être vu passer, si ce n'est pas le cas c'est que j'ai mal fait mon travail. Mais du coup chez Tiga on a longuement réfléchi à qu'est-ce que pouvait être le framework du product marketing, quelles pourraient être toutes les activités du PMM et comment elles pourraient être regroupées. Alors ça se lit de manière circulaire, en partant de midi donc de la partie verte. Le travail du PMM va commencer par toute une partie de compréhension. Compréhension, on a la compréhension à la fois du marché, qu'est-ce qui se passe sur mon marché, à la fois la dynamique concurrentielle, la législation, la régulation et évidemment la concurrence. La concurrence, comment elle se déplace, où elle est, comment elle price ses produits. Et surtout ce qui est important c'est de regarder où est-ce qu'un concurrent va vouloir aller. Aujourd'hui un concurrent il est à un endroit, on sait si on est un petit peu malin en tant que PMM, aller trouver des vidéos, en général les CEOs ils aiment bien parler de leur stratégie 2025 long terme, on sait où ils vont vouloir se déplacer en termes de stratégie. Donc à nous aussi de bien comprendre la concurrence à la fois en instant T et aussi où ils vont aller. Comprendre le buyer, on parlait tout à l'heure des PM qui ont la user research qui est ancrée dans leur métier en collaboration avec les product designers. Le but du PMM ça va être d'aller chercher un buyer. On en a parlé sur le cas du B2B, le buyer parfois il est utilisateur, ça arrive. Par contre l'utilisateur il est rarement buyer. Donc en fait si je veux vendre par exemple demain une solution à Mail in Black, je peux essayer de convaincre les personnes qui sont ici que mon produit il est génial. Mais si je n'ai pas le décideur face à moi, est-ce qu'il va être pris à mettre 10 euros par utilisateur pour leur bonheur ? Je ne suis pas sûr. Donc comprendre qui sont les décideurs, comprendre les buyers et comprendre leur levier de motivation. Est-ce que par exemple justement ça va être un CEO qui va avoir envie d'améliorer l'expérience des employés et du coup va avoir ces triggers sur lesquels je vais pouvoir jouer ? Ou ils s'en foutent en fait, ils disent je ne paye pas les pizzas, ils vont le débrouiller. Ensuite une fois qu'on a tout compris, en tout cas le marché et le buyer, on va passer sur la partie de shaping, le façonnage du produit. C'est là où on va travailler aussi beaucoup avec le product manager pour pousser les bonnes features, pour essayer d'influencer la roadmap, pour avoir un positionnement produit fort. Un positionnement produit c'est comment moi je suis identifié sur le marché comme étant l'acteur le plus pertinent à délivrer une valeur unique pour un client. On a tous des compétiteurs, on a tous des marchés qui sont plus ou moins tendus. L'idée c'est comment je me démarque. Est-ce que c'est à travers un segment, c'est à travers une feature, c'est à travers un savoir-faire pour dire je suis le seul de cet écosystème concurrentiel à pouvoir vous proposer cette proposition de valeur. Derrière on en a parlé, le pricing c'est quand même assez important. Il n'est pas toujours dans le scope du PMM. Des fois on a des chief revenue officer, des fois c'est les sales, etc. Ce que j'encourage les PMM à faire c'est si personne ne s'en occupe, allez-y. Si quelqu'un s'en occupe, allez-y aussi. Pas avec des convictions fortes mais en tout cas donner l'éclairage de tout ce qu'on connaît sur le marché, de tout ce qu'on connaît sur la compétition pour essayer d'éclairer au mieux le pricing. On ne changera jamais un modèle économique. Si le modèle économique c'est de vendre de l'abonnement mensuel, on ne va pas arriver avec un produit en disant on fait du one shot. Par contre on peut influer sur du freemium, premium, à quel moment on va packager certaines features, certains services, etc. Et la dernière phase du shaping, c'est le messaging. C'est comment du coup à travers tout ce que je connais de mes buyers et tout ce que je connais de mon produit et de mon positionnement fort, je vais en faire un message qui va résonner suffisamment fort envers mes buyers pour qu'ils soient convaincus du produit. Ça c'est un aspect qui est très important et on en parle souvent. Les PM n'ont pas souvent la fibre aussi d'écrire, de sublimer et le plus souvent ils n'ont pas le temps. Je sais qu'il y en a plein qui aimeraient mais malheureusement ils n'ont pas le temps. Le but c'est de faire rayonner le produit et de le polisher pour qu'il soit le plus beau possible avant de passer au go to market et vraiment le lancement. Comment je lance une feature ou un produit ou une amélioration sur le marché ? Quelles sont les actions qu'il faut que je prenne pour bien le lancer et pour assurer l'awareness du produit ? On parle souvent de data dans le product et l'idée de dire j'ai lancé quelque chose, les métriques ne vont pas donc c'est que j'ai mal fait ma user research, ce n'est pas forcément vrai. Peut-être le pain était vraiment là, peut-être votre produit ou votre feature répond vraiment à ce pain mais il y a peut-être un PM qui manque ou qui a mal fait son travail et qui n'a pas contribué à l'awareness. Très souvent on se rend compte que le travail a été bien fait et juste on n'a pas réussi à le mettre dans les mains du client. Donc ça c'est vraiment le message qui est fondamental dans le métier du product marketing. Une partie métriques, vous êtes quasiment tous du product donc j'ai rien à vous apprendre mais le PMM il a aussi ses propres métriques qui sont un petit peu plus orientées business. On va suivre la long time value, on va suivre le cost of acquisition, les ARR, les MRR, les recurring revenue, etc. Mais la notion de métrique est aussi importante parce que même si on fait du product marketing, on fait d'abord du product.
amplification, comment je fais rayonner mon produit et ça en interne. Vous avez peut-être vu passer le terme de sales enablement dans certaines littératures. Moi je parle d'enablement uniquement parce que aider les sales à bien vendre c'est bien, mais il faut aussi aider son marketing à bien communiquer dessus, à bien préparer ses événements. Il faut aider ses customers success, son support à bien répondre aux clients, à l'alimenter en documentation, en FAQ, etc. Donc l'enablement c'est comment aussi je fais rayonner mon produit au-delà de dire je suis drivé que par les sales qu'il faut vendre. C'est vrai, c'est une partie importante. Je pense que c'est 60% de l'enablement. Mais il ne faut pas oublier les autres parties. Concrètement, comment ça s'applique chez Mellin Black ? Concrètement chez Mellin Black, je vais vous donner un exemple de feature sur lequel on a appliqué un peu ce framework. Donc pour rappel, CyberCoach c'est notre simulateur de cyberattaque. On le vend à des entreprises et qui viennent simuler plusieurs fois dans l'année une stratégie d'espacement des cyberattaques. Le but c'est qu'au moment du clic, quand le collaborateur se fait ficher, il soit redirigé vers une page de sensibilisation ou de formation qui viennent lui expliquer pourquoi il s'est fait avoir et pour pas que ça se reproduise. Donc c'est comme ça qu'on a commencé à vendre Phishing Coach, qui est devenu CyberCoach. Je n'arrive toujours pas avec le changement de nom du produit, si jamais vous n'avez pas encore remarqué. Et en tant que PMM, j'ai fait quelques recherches et j'ai vu que des concurrents à nous commençaient à se positionner plus sur la partie audit, c'est-à-dire ne pas se servir de l'outil comme un simulateur récurrent de cyberattaque tout au long de l'année, mais seulement en one shot, une fois par an, pour savoir dans son entreprise combien de collaborateurs sont prêts à se faire avoir. Et puis après, décliner lui-même sa stratégie de formation, mais qui ne serait pas la nôtre. J'avais aussi identifié par exemple le marché du conseil duquel je venais, donc c'était plus facile pour moi de travailler là-dessus, mais qui était de me dire qu'aujourd'hui, il y a des cabinets de conseil qui vendent des prestations de simulation de cyberattaque et qui n'ont pas l'outil en main pour faciliter la réalisation de ces audits. Et donc justement, j'ai analysé toute cette concurrence, les modèles de distribution, les principaux acteurs et les personnes à bailleur, et donc rapidement de mon étude, on est sorti que les cabinets d'audit et les banques qui pourraient simuler des cyberattaques sur leurs propres clients étaient peut-être même un modèle de distribution de notre produit qu'on n'avait pas pensé à la base. Donc on a ensuite positionné un peu cette nouvelle SKU, donc le SKUing, pour ceux qui ne sont pas trop familiers, c'est les différentes offres. On s'est dit que notre produit pouvait avoir une offre sensibilisation qui marche annuellement avec les campagnes récurrentes et une offre d'audit, qui serait du coup acheter une campagne en one shot qu'on ferait une fois par an, ou du coup vendre une campagne en one shot pour des clients qui revendraient ces campagnes. Et donc on a travaillé avec les PM et les sales sur quelles features on mettrait dans cette SKU, comment est-ce que ça fonctionnerait, et en comparant avec nos concurrents quelles offres ils proposaient. On a ensuite du coup déterminé un prix de vente public, donc aujourd'hui il est gratuit, mais c'est une stratégie de product marketing aussi, c'est un super modèle. Mais voilà, on a réfléchi à combien on va le vendre, quel prix on va lui donner. Si on le fait gratuit aujourd'hui, c'est parce que la concurrence le fait payant, et on s'est dit que c'était aussi peut-être un bon modèle pour convertir la première offre sur la deuxième. Et donc voilà, on a réfléchi à ce qu'on fait à la licence, est-ce qu'on fait une dégressivité en termes de nombre d'utilisateurs, ou plutôt en termes de nombre de campagnes adressées. Donc voilà, on a fait toute une étude de marché avec PM et sales. Ensuite, on a travaillé sur l'élaboration du pitch en fonction des personas et des canaux de communication. Donc les personas qu'on avait établis au début, enfin les personas bailleurs qui étaient le cabinet d'audit et les banques principalement, ce n'est pas tout à fait les mêmes messages. Donc quand on parle avec KPMG aujourd'hui ou la BPCE, ce n'est pas les mêmes messages qu'on a envers les deux. Les intérêts sont peut-être les mêmes, les fonctionnalités du produit sont peut-être les mêmes, mais les messages sont différents. Et donc on a travaillé aussi ce pitch-là, et j'ai accompagné même les sales, j'accompagne toujours aujourd'hui dans les calls pour leur donner les bons messages clés, parce que j'ai étudié pendant des semaines ces marchés-là et ces personas, et je les connais limite mieux qu'eux, donc je sais comment leur parler. Ensuite, on a défini le go-to market, donc on a formé les équipes internes. Nous aujourd'hui, c'est le sales qui vend et c'est le service client qui réalise les audits. On vend aussi un peu de la prestation de service. On a travaillé du coup avec des équipes communication qui se cachent derrière sur les canapés. Mais voilà, sur le site web, maintenant comment on le formalise ? Est-ce qu'on met une page ? Comment est-ce qu'on lance les campagnes marketing ? Est-ce qu'on écrit à tous nos clients qu'on fait l'audit gratuit, et puis on leur offre cet audit-là pour espérer qu'ils convertissent par Fishing Coach ? Et c'est ce qu'on a fait, et on a converti quasiment 30% des clients qu'on a contactés grâce à cet audit gratuit. Ensuite, j'ai suivi quelques métriques. En participant aux calls et en suivant les premières ventes, on a réaffiné le pitch, réaffiné le prix. Est-ce qu'on va du coup vraiment le rendre payant un jour ou non ? Et on a suivi ce fameux taux de conversion qu'on cherchait à la base en rendant cet audit gratuit. Et enfin, challenger l'évolution. Aujourd'hui, on travaille maintenant avec Alessandro, qui est le PM Acquisition, sur si on le rend maintenant possible en stand-alone, c'est-à-dire qu'un client peut venir acheter une campagne, comment est-ce qu'on cloisonne le produit pour qu'il fonctionne tout seul sans notre aide ? Cela permet aussi du coup au PM de ne pas trop s'engager dans la livraison. On aurait pu le dire dès le début, on fait de l'audit sans avoir du coup tout ce processus d'un peu de tests et d'officialisation de cette nouvelle SKU. Et donc aujourd'hui, d'avoir plus de convictions sur le fait qu'il faut qu'on officialise cette brique audit dans notre produit. Est-ce que vous avez des questions, des remarques par rapport à ça ? Des choses que vous voyez pas forcément applicables chez vous ? Sans PMM, c'est dur et ça va être au détriment aussi de beaucoup de choses. On va être moins sur son discovery ou moins sur son delivery. Il y a des choses qu'on peut faire partiellement. Typiquement le messaging, si on a une appétence pour ça, on peut essayer de sublimer soi-même son produit. Lancer, on peut se rendre dispo pour faire un webinar. Après, on ne va pas avoir le temps d'être la vitrine du produit à 100% du temps. Par contre, si c'est quelque chose qui nous plaît, je vous invite à basculer du côté obscur et de devenir des super PMM. Ça c'est tout à fait possible. Entre la première et dernière étape, le coût est estimé à combien de temps ? Ça dépend vraiment des features. Celle-ci, je pense qu'on travaille dessus depuis 4 mois à peu près. Après, on a des features sur lesquelles on va beaucoup plus vite qui peuvent prendre un sprint à peu près. Ça dépend vraiment de la taille de la feature. Un autre exemple tout simple, j'ai vu que des concurrents à nous proposaient un kit de sensibilisation téléchargeable et qu'ils pouvaient envoyer à tous leurs collaborateurs. En fait, on a regardé que le marketing est là comme ce kit, on pouvait déjà le faire, il existait déjà. Donc, on a tout centralisé et en un sprint, on l'a rendu téléchargeable dans le produit. Je ne suis pas là passé par toutes ces étapes parce que le pricing n'est pas besoin. Le pitch par contre, oui, on l'a remis en avant dans nos supports d'aide à la vente. Mais ça, en trois semaines, c'était plié. Ça dépend vraiment du poids de la feature. Ça dépend aussi de ta connaissance de la boîte. Je vais te donner un autre exemple. Je vends du conseil, je vends des consultants qui vont intervenir dans des boîtes et il y a des boîtes qui demandent lorsqu'on déroule tout le cercle, le cercle globalement, on préconise six mois. Parce qu'en fait, la phase de montée en compétences, notamment sur la market et la Bayer Research, sans matière, c'est important. Et quand on prend from scratch, quand on n'a aucun insight, ça prend énormément de temps. Donc, je dirais six mois. Après, si c'est quelque chose que tu essaies d'appliquer dans l'environnement dans lequel tu es depuis deux ans, tes concurrents, quand même, tu les connais globalement. Donc, tu n'as plus à te les lister, tu as juste à aller voir quels sont leurs moves. Tes buyers, j'espère que tu les as déjà identifiés pour tes produits précédents. Donc, effectivement, tu repasses très grossièrement sur les premières étapes. Pareil, le positioning produit, c'est des choses, je pense que c'est bien de se reposer la question tous les un an, tous les un an et demi. Parce qu'en fait, le fait que le PM et le PMM vont travailler ensemble, le PM va enrichir le produit avec différentes fonctionnalités parce qu'on n'est pas le seul stakeholder du PM. Et des fois, du coup, ça va donner une direction sensiblement différente à notre produit. Il est à nous de nous poser la question. En fait, le produit, il a évolué depuis un an. Est-ce qu'on est toujours bien positionné ? Est-ce qu'on doit adresser nos buyers de la même manière ? Il y a beaucoup de choses qui se font en continu. Globalement, sur un lancement, tu me dis on va sortir une nouvelle feature. Déjà, il ne faut pas me le dire une fois qu'elle est livrée, il faut me le dire avant, quand vous allez commencer à bosser dessus. Et globalement, mes éléments de compréhension, si je suis dans la boîte, je les connais, ça ne me prend pas trop de temps. Le positionnement, est-ce qu'il faut le remettre en question ? Je ne suis pas sûr. Première chose à s'interroger, c'est le pricing. Est-ce que du coup, c'est une feature qu'on veut vendre ? On veut la donner, on veut la packager avec autre chose, on veut créer un nouveau paquet. Justement, cette feature plus cette feature, ça va sortir tel personna. Le messaging est important. Le messaging est très important. Et le go-to-market va l'être aussi. Les métriques, je pense que comme vous les suivez en PM, c'est un petit peu la même chose.
peu du run, l'enablement, pareil, c'est pas je sors une feature, je traîne tous mes sales et j'en parle plus, c'est je les vois toutes les deux semaines, toutes les deux semaines, je vais en rendez-vous comme disait Cassie, je fais aussi ce qu'on appelle des win-loss analysis, c'est-à-dire que toutes les semaines je vois tous mes sales et dire pourquoi sur ce dossier on a perdu, mais aussi pourquoi sur ce dossier on a gagné, c'est important. On a sans doute un biais à se dire bah les défaites il faut les analyser, c'est pas bien, mais en fait aussi savoir pourquoi on gagne parce que du coup ça peut nous appuyer sur un positionnement en disant là on avait un concurrent fort en face et on l'a quand même battu alors qu'on était plus cher, on est plus petit, on n'est pas connu, on les a quand même tapé, mais ça c'est des bons indicateurs qui vous dites que vous êtes bien positionné, que vous pouvez appuyer un peu sur cette course sensible. Oui. En fait, je me pose la question si dans le conduit de marketing c'est aussi un enjeu d'être au niveau des concurrents. Pas forcément. Par exemple tu peux avoir des pictures qui ne sont pas forcément utilisées, mais par exemple sur des grilles de marché qu'on peut retrouver sur internet, comparatif quoi, au final t'as quand même un enjeu pour le client, c'est-à-dire il y a plus de pictures, pas forcément intéressantes, mais du coup il peut se dire, peut-être plus intéressante de partir sur celui-là parce que j'ai un panel de choix. C'est une façon d'adresser. Quand je te parlais du moment là où dans ma carrière je suis passé de PM à PMM, j'étais dans une petite start-up dans les télécoms qui adresse que le marché du pro, aujourd'hui je vous donne le nom, vous en avez jamais entendu parler, pourtant il fait 180 millions en France, ses concurrents en face c'est Orange SFR et on n'arrivera jamais au niveau de Orange SFR. Donc à ce moment-là il faut être plus intelligent et se dire, en fait ils ont beau être immenses, ils ont des failles et typiquement leur faille c'est que Orange SFR, si vous êtes en pro, tant que vous êtes une structure de moins de 1000 personnes, allez j'exagère, de moins de 100 personnes, vous ne les intéressez pas, ils vous disent vous avez besoin de forfaits mobiles, de liens d'accès, d'hébergement, prenez une livebox, un OVH et terminez, ça ne nous intéresse pas. Donc il y avait un segment, il y avait une place et ce n'est pas par la feature qu'on l'adressait, c'est par le prix, c'est par un positionnement et ce n'est pas qu'on est allé voir, sans bâcher les concurrents, mais les TPE, PME en leur disant vous êtes délaissés les grands acteurs, ils ne sont pas là pour vous, ça fait un peu l'homme politicien qui sort de nulle part, je vous ai compris, vous le peuple, mais vraiment il y a de la place pour tout le monde et dans ce domaine on n'aurait vraiment jamais pu être compétiteur direct, frontal de toutes les features d'Orange SFR, c'est évident. Et si tu ne t'alignes pas avec tes concurrents, c'est en fait aussi au PMM d'aller pousser cet engagement de pourquoi tu ne t'alignes pas avec tes concurrents en fait, ce matin j'étais au téléphone avec le DSI de Saint-Michel, les galets de Saint-Michel, qui est un client à nous et ce matin il y a un concurrent à nous qui lui a fait une super offre, il a beaucoup plus de features que nous, c'est un concurrent qui s'appelle Lucie Security, que je regarde de très près depuis longtemps, qui amène vraiment tout ce qu'on n'a pas quoi, et il m'a appelé, il m'a dit ben voilà, j'hésite à partir chez eux, ils ont beaucoup plus de features. Et au final, en lui expliquant mon positionnement différenciant qui est, ben ils ont peut-être plus de features, mais allez-y, c'est super compliqué, nous notre produit il est super simple, on ne vous offre pas tout ça mais vous n'allez pas vous en servir, ce qui est sur lequel nous on est vraiment convaincus, je suis sûre qu'il va rester chez nous, ce n'est pas pour autant que demain on va aller développer toutes les mêmes features que Lucie Security. Et pour autant, voilà mon positionnement différenciant de ne pas avoir les mêmes features que mon concurrent, en tant que PMM, je l'ai assumé et j'ai donné le bon pitch qui va avec pour lui expliquer pourquoi au final il n'a pas besoin d'aller là-bas. C'est vrai que c'est séduisant de voir une liste de features à rallonge et de se dire, en fait, la personne saura tout faire, on peut aussi reverser le truc en disant que celui qui fait tout, il est moins expert et il sera moins bon globalement sur ce qui est pointu. Et malheureusement, un PM qui cherchera aussi à faire tout ça, il arrivera à faire un petit peu tout, mais il fera un petit peu tout moins bien que s'il était focus sur son délivrerie et sur son discovery. Il y a un truc qui m'intéresse là-dedans. Du coup, dans le diagramme, j'ai l'impression que le PMM, il arrive pas mal en aval quand la feature elle est faite et lui il la marquait, il la price, il la pitch, etc. Et en fait, à quel moment il vient enrichir la roadmap dans la première partie pour faire émerger des trucs du marché, c'est-à-dire des parties intégrantes de son rôle aussi, de nourrir, de ce que les gros se rigolent en fait plus qu'aujourd'hui ? Je crois que la transition elle est toute faite. Je crois vraiment que c'est la salle d'apprentissage, non ? Je crois vraiment, oui. Je garde ta question très rapidement parce qu'en plus, on m'a dit dans l'oreillette qu'on était à la bourre. Je voulais juste vous éclairer un petit peu sur les soft skills d'un PMM. Vous allez me dire rien de nouveau. Oui, en effet, c'est les soft skills qui s'appliquent à un très bon PM. Un très bon PM, il va être pédagogue, il va être empathique. Peut-être qu'il aura moins cette sensibilité business, il aura peut-être plus une sensibilité faisabilité, tech, la communication, l'exécution, data informed. On est vraiment sur des skills qui s'adressent aux produits. Tout ça pour vous dire, si vous êtes PM et que vous êtes un petit peu frustrés, venez nous voir du côté PMM, vous en êtes capable. Et... Ah, il y en a encore une autre. On a le temps ou on va skip ? Elle est vraiment longue celle-là. Non, je vous l'ai fait grosse, mais vous aurez les slides. L'idée, c'est la slide la plus contradictoire de ce qu'on va voir ce soir, c'est que du coup, j'ai volontairement opposé le PM et le PMM. Le but, c'est de se dire qu'en fait, quand je vais parler à des gens du product marketing, ils ne savent pas forcément ce que c'est. Et en transposant le métier du product manager, en disant, voilà le reflet dans le miroir, ce qui est un PMM, ils comprennent mieux. Maintenant, ce qu'il faut en tirer, c'est que le PM, le PMM, ça doit être un bidon, c'est fondamental. Ils doivent bosser ensemble. Et quand il y en a un qui est sur la solution, l'autre, il est sur l'offre. Quand il y en a un qui est sur l'useur, l'autre, il est sur le buyer. Quand il y en a un qui est sur le marché, l'autre, il est sur le produit. Il y a vraiment un enrichissement qui est perpétuel. Et on parlait d'influencer de la roadmap, c'est ultra important. Et ça sera la slide d'après. J'espère. Oui, c'est là. C'est là. C'est une très bonne transition. Deux slides trop tôt. Deux slides trop tôt. Mais effectivement, moi, j'ai détesté le boulot de PMM. Quand le PM, il venait à ma porte et me disait, j'ai une feature qui est prête, tu peux la lancer. Non, non, ça ne marche pas comme ça. Du coup, le boulot du PMM, c'est vraiment de s'impliquer tout au long du cycle de vie produit dans le discovery. Quand le PM, il va être sur son user et peut-être en product designer à bien comprendre les pains. Moi, je vais aller voir son décideur et dire, j'ai compris, en fait, tes utilisateurs. Mais il blague, il a voulu avoir une carte pour aller à la gym le midi. Est-ce que toi, tu es prêt à payer pour ça ? Et quand on a fait nos deux recherches ensemble, on sait que cette notion de product market fit, il y a toujours deux variables. Il y a le produit. OK, le produit, il est bon. Mais est-ce que le marché aussi, il y a quelqu'un qui est prêt à payer ? Quand on a les deux, c'est bon. L'influence de la roadmap, elle est très importante pour aider à éclairer le PM. Donc le PM, pour le coup, reste owner de sa roadmap, il n'y a rien à dire. Mais on est un stakeholder qui va avoir de l'influence parce qu'on a beaucoup de choses à lui apporter sur le marché, sur la concurrence. Typiquement, je ne sais pas si vous avez comme pratique de faire des RAIS pour prioriser vos features. Faites des RAIS et le PMM sera la personne qui va pouvoir vous éclairer sur tout ce qui est impact business dans le lancement de futur. Vous êtes tous à l'aise avec la notion de RAIS ou pas ? OK. Du coup, faites des RAIS avec votre PMM, c'est génial. Si vous n'avez pas de PMM, appelez-moi, je vais vous en filer un. Pendant le développement, nous, on a travaillé sur nos buyers, on a travaillé sur notre positionnement. On commence à avoir des messages qui sont un petit peu percutants, des façons d'appeler une feature, cyber coach, phishing coach, etc. Une fois qu'on a un statut, il faut que ce soit aligné partout. Il est hors de question que dans un produit, on ait quelque chose et que dans un mailing ou dans une rendez-vous, on ait autre chose. Donc pendant le développement, on va travailler ensemble pour s'assurer de l'alignement, de tout ce qui est tone of voice, de tout ce qui est message. Le prélancement, du coup, quand le PMM est un petit peu avec son QA en train de vérifier que tout se passe bien, je ne t'en regarde pas du tout. Nous, on commence à réfléchir, on fait un programme bêta, on va cibler le bon client. Derrière, on va pouvoir faire une success story qui va être importante pour pouvoir aller vendre le succès du produit. Et derrière, les classiques, go to market, comment je lance, comment je me fais la vitrine du produit. Et toujours, follow up, on fait du produit. Ce n'est pas, j'ai lancé, je passe à autre chose, j'ai lancé et je regarde ce qui se passe derrière. Surtout, on parlait tout à l'heure de B2B, les cycles sont très longs entre j'ai lancé, le décideur est aware, ensuite il est convaincu, il achète la solution, elle est déployée, les users, ils activent. Il se passe du temps. Si vous commandez des cartes soil ou des cartes ticket restaurant, entre le moment où il y a eu la signature et le moment où vous faites votre première dépense, il y a trois mois. Toujours suivre comment va se comporter votre produit. Est-ce que ça répond à ta question sur l'application ? Donc, venez jamais me solliciter au moment où c'est prêt. Il a un gros travail. Non, non, il ne faut rien. Oui, c'est un vrai métier. Effectivement, on en parlait, je connais beaucoup de PM qui ont fait PM plus PMM. Tu es obligé de négliger des choses. Peut-être que pendant ton discovery, tu vas dire, vu que je suis en phase de research, c'est simple d'aller voir l'useur, c'est simple d'aller voir le buyer. OK, mais il y a des choses que tu vas peut-être négliger sur le marché, la concurrence, le pricing, etc. Positionnement, je ne pense pas qu'il y ait un PM qui se soit dit comment je vais positionner en fonction de mes features.
et de la concurrence mon produit pour faire en sorte d'être identifié comme l'acteur unique pour cette proposition de valeur. Je ne pense pas. Les messages, OK, si on aime bien sublimer, c'est cool, il faut avoir la fibre un petit peu US. Aux États-Unis, ils adorent ça et après, lancer en général, on le jette, on fait une release note sur l'Apple Store et puis voilà, on fait un petit webinaire et c'est cool. Mais si on veut tout faire bien, c'est un métier à part entière. Et comme si on veut tout faire bien dans le boulot du PM, c'est un métier à part entière aussi. Pour te donner un exemple concret, chez Made in Black, comment est-ce que le PMM arrive un peu à orienter la roadmap ? Moi, je fais des battle cards pour les sales, donc je leur présente les concurrents, les fonctionnalités qu'ils ont, le pitch qu'il faut avoir pour les sales et du coup, je les présente aussi aux produits et du coup, je commence à faire germer dans leur tête que nos concurrents proposent tel type ou tel type de features et ça, c'est un travail qu'on fait régulièrement. Et chez Made in Black, la roadmap est aussi collaborative, donc le PMM a sa place au moment où on pose la roadmap pour les trois mois suivants et peut dire, attention, j'ai vu que telle personne faisait ça, je pense qu'il serait plus intéressant qu'on annule cette feature plutôt qu'une autre. Ce n'est pas pour autant que les PM restent chez Made in Black vraiment maîtres de la roadmap, mais c'est plus apporter une autre vision sur laquelle une troisième voie qu'on n'aurait peut-être pas pensé pour être sûr qu'au moment où on prend la décision, on ait toutes les cartes en main. Du coup, ça veut dire que la priorisation du digué des sujets côté PMM, elle découle de la priorisation du PM sur sa roadmap ou l'inverse est vrai aussi ? L'inverse est vrai aussi. Chez nous, on va identifier quand on va établir la roadmap, toutes les features sur lesquelles il faut du discovery. Le PM peut venir, l'UX peut venir sur certains sujets, mais l'inverse est aussi vrai, c'est-à-dire que le PMM peut remonter à un besoin et dire, je ne sais pas comment on va faire ça chez nous, mais par contre, ce serait bien qu'on creuse pour qu'on le mette. En fait, je pense que ce qui est important, c'est d'éclairer le PMM avec la stratégie produit. Vraiment ce qui est haut niveau. Et se dire, OK, en fait, dans les trois prochains mois, la boîte a l'envie d'avancer dans ce sens. Le PM va réfléchir avec tous les leviers qu'il a, les features qu'il a en tête. Nous aussi, on peut dire, la concurrence, tout le monde fait ça. Est-ce que du coup, on est des suiveurs, on fait ça ? Est-ce que justement, comme tout le monde fait ça, nous, on va se différencier ? Il y a d'autres choses qui sont très intéressantes à faire. Et on va soumettre des idées au PM. Après, le PM, c'est lui le seul garant de sa roadmap. On peut juste l'influencer. C'est lui qui tranche à la fin. Une question. Vas-y. J'ai un peu de mal à voir, finalement, quelle place tu donnes à un client versus un prospect, justement, dans ta mécanique d'arbitrage de roadmap pour améliorer, par exemple, ta sensibilité ou ton feedback. J'ai 17 ans, on a perdu 10 à cause de ça. Est-ce qu'on a, finalement, toujours son rôle dans ton argumentaire ? C'est une bonne question. Je pense que c'est à gérer en bonne intelligence et en volumétrie. Je pense que, comme en product, quand vous avez des insights qui remontent, entre un insight qui remonte une fois et un insight qui remonte 200 fois. C'est la même chose si je perds un prospect à cause d'un truc. Par exemple, j'étais dans ma boîte de télécom. On perd un truc parce qu'il n'y a qu'Orange qui le fait. En fait, je sais qu'Orange fait ça parce que c'est les seuls en France à légalement pouvoir le faire. Donc, en fait, même pas, je considère la demande. Donc, si je perds unitairement, deux fois, trois fois, ça va dépendre du volume aussi. Mais c'est toujours important aussi de ne pas rester focus sur ces bailleurs en disant qu'ils sont à moi, je les ai acquis, c'est très bien. Il faut prendre soin, il faut les garder le plus longtemps possible. Mais aussi, il ne faut pas biaiser trop notre produit sur ceux qu'on a acquis et pas ceux qui sont à côté. Ceux qui sont à côté, en général, c'est 99% de votre market sizing. Donc, c'est bien, vous avez des clients, il faut les écouter. Maintenant, il ne faut vraiment pas oublier tous les autres. Et je ne peux pas te dire que les autres vont être plus prioritaires. Mais si demain, tu vois, moi, je vends des consultants sur le product marketing, j'ai un concurrent qui se réveille et que je perds tous mes deals uniquement parce qu'ils sont 200 euros plus chers, il va falloir que je traite ça. Parce que sinon, je vais tout traiter. Si je les perds parce qu'ils ont été plus sympas commercialement, faire en fait. On a nos mécanismes, chacun positionne. Voilà, ça va aussi dépendre de ce que tu vas apprendre avec tes sales. Voilà, je t'ai fait une réponse sans réponse. Non, chez nous, c'est vrai que le PMM, il porte plus la dimension business. Historiquement, quand on n'avait pas de PMM, on écoutait à 90% le succès. Et du coup, peu les sales, c'est le but du PMM. C'est plus difficile de venir porter du poids parce qu'on n'a pas X retours clients. C'est plus du good feeling ou de l'analyse de marché. Donc, c'est toujours plus difficile pour le PMM de se faire entendre sur la roadmap. Après, voilà, il faut trouver les quelques leviers qui sont intéressants. Et puis en fait, le but, c'est aussi de venir un peu s'amuser, c'est-à-dire de faire une roadmap sur laquelle tu prends un peu des risques. Tu vas tester des nouveaux marchés. Chose que du coup, tu ne fais pas vraiment quand tu n'as pas de PMM. Puis on a une vue holistique de tout ce qui se passe sur les ventes. Et je pense que vous avez tous été confrontés à un sales qui vient direct dans votre bureau en disant, j'ai perdu un deal, il me faut cette feature. Et en fait, c'est une feature, on lui a demandé une fois, mais c'est prioritaire de suite. En étant PMM, on a une vue globale. On sait ce qui ressort et on peut très bien dire, OK, on perd des deals par rapport à ça, la concurrence nous les gagne, mais on ne veut pas y aller. Parce que les gens qu'on va chasser, ça va de notre antipersona. On ne veut vraiment pas aller là-dessus, donc on laisse tomber. Tant pis, on perd des deals. Mais c'est une décision stratégique. Justement, tu disais juste avant qu'il n'y avait pas de PMM. Est-ce qu'aujourd'hui, d'être capable, c'est très proche des ventes, d'être capable de faire le parvent après, il y a une valeur que tu as gagnée sur une année, deux années ? Parce que justement, je fais une casquette un peu comme directeur de boîte. J'ai un vendeur qui me parle et qui me dit, ouais, on a une idée pour mettre un PMM, etc. Oui, mais combien ça va me rapporter ? Non, non, c'est un vrai sujet. La valeur ? Je t'avoue que je n'ai pas mesuré mes succès et mes échecs. Mais oui, il y a des leviers sur lesquels j'ai vraiment vu mon intérêt. Un exemple concret, c'est quand je suis arrivée, j'ai entendu parler de Avant de Cliquer, qui est notre plus gros concurrent, 100 fois, vraiment tous les jours. J'avais un sales qui débarquait dans le bureau qui me disait, on a encore perdu un deal face à Avant de Cliquer, mais qu'est-ce qu'on fait ? Votre produit, c'est de la merde, comment on fait ? Enfin bref, c'était vraiment la galère. J'ai fait une battle card, je l'ai montrée aux sales et aux produits. Je n'ai plus jamais entendu parler d'Avant de Cliquer. On avait des sales qui débarquaient en disant, mais la battle card, elle est géniale, je l'ai tuée. Bref, ils étaient complètement fou furieux. Et on n'a plus, on en entend parler, mais de loin, on n'a plus un sales qui perd un deal par rapport à Avant de Cliquer. Donc ça, c'est des points sur lesquels j'ai apporté. J'ai apporté aussi beaucoup en connaissance de notre marché. J'ai fait toute une analyse de notre base installée. Aujourd'hui, je peux te dire quel secteur d'activité on a touché, comment on va aller le chercher. L'analyse de toute notre base installée, le pourcentage de TPE, de PME, quels leviers on peut activer pour aller le chercher. Tout ça, c'est de l'apport et en fait de la sérénité aussi qu'un PME peut t'apporter dans ta stratégie. Parce que tu t'appuies sur des analyses qui sont beaucoup plus concrètes. Et ça, ça te fait gagner vraiment en souplesse et en charge mentale. Il y en a plein des cas pays comme ça sur lesquels tu peux mesurer le travail d'un PME. Tu parles en sujet, c'est vraiment celui-là. C'est celui d'avant de cliquer. On va aller voir au niveau de TPME aussi par rapport à la capacité de faire des roadmaps. Nous, ça nous apporte de la condition pour savoir jusqu'où on veut aller. Ça nous permet de pondérer ces retours. On peut interdire un client. Ok, mais on a une vraie condition de là où on veut aller. On sait pourquoi on va le faire. En fait, on savait déjà qu'on allait faire cette activité, cette taille d'entreprise. On l'avait décidé plus ou moins, c'était assez. Mais en prochaine stage, on ira là et on va en aller deux fois plus sur ce domaine-là. Et ça, on ne peut pas le faire si on n'a pas la connaissance. Comment on va le marketer ? Comment on va le vendre ? Est-ce qu'on va gagner ? Est-ce qu'on va perdre dans ce combat-là ? Parce qu'on sait que si on se barre, on sait qu'il y a le moins de nos atouts. Et du coup, on se dit ok, ça tant pis, on n'a pas. Par exemple, nous, on ne va pas avoir un rente-mois CDF. Aujourd'hui, on n'a pas. On sait qu'on peut nous attaquer la chute. Mais on a d'autres trucs. On a différents clients. On sait comment on va se rendre. On est capable de dire. On est serein sur notre décision. On n'est pas tous les jours en train de se mordre, en se disant qu'on n'est pas capable de tout faire. Oui, tu peux mettre des OKR comme ça. Tu peux mettre des objectifs. Je pense qu'il y a des PMM qui sont même parfois dans certaines boîtes incentivées sur les résultats sales. Tu peux le faire. C'est quelque chose qui se fait. On a aujourd'hui aussi désactivé une autre feature dans le premier produit protect sur le travail de PMM. Aujourd'hui, je peux te dire combien de clients vont signer ou signent sur cette feature qui n'existait pas avant, qui nous rapporte de la vente additionnelle qu'on ne faisait pas avant non plus. Tout ce travail-là, tu peux le mesurer. Bien sûr. Et là, on parle de la fin. Mais un des premiers indicateurs que j'ai souvent regardé qui est important en tant que PMM, c'est le nombre de démos bookés. Si tes sales, on leur book des démos de ton produit, c'est que du coup, le travail que tu as fait, ils ont le awareness, ils ont vu que ton produit existait, ils ont compris la proposition de valeur et ils sont intéressés.
Après, la conversion ça dépend du niveau de TCS, etc. On les traine, on fait des battle cards, on améliore ça. Mais vraiment, le nombre de démos bookés, ça peut vraiment montrer si tu as bien fait ton travail. Avant même qu'il ait eu le produit dans les mains et qu'il dise bon en fait non c'est nul ou j'ai pas les paynes, etc. Juste sur le travail de message, c'est un bon indicateur à regarder. Quelles sont vos corrections sur les produits B2B ? B2B ? Non, B2B en entreprise. B2E ? Oui, parce que moi j'en ai vu deux et en fait il y a vraiment deux aspects différents. Moi par exemple, je travaillais sur un produit qui était utile pour l'activité d'entreprise et pour le suivi de l'activité. Donc forcément, on ne peut pas avoir un B2B marqué. Ah, tu veux dire un produit interne ? Interne. J'essayais de comprendre le B2B, je n'avais pas la nomenclature. Et du coup, je travaillais pour un deuxième produit qui est là sur un peu de la concurrence de marché pour internaliser un produit. Pour faire de la recherche de tournante de main ou de roue dans la B2B. Que font déjà les concurrents qui sont en libre accès à tout le monde, mais en voulant l'internaliser pour... Ça va dépendre de la taille de ta boîte, est-ce qu'elle est suffisamment grande, est-ce que quand les projets sont arbitrés, il y a des notions de sponsors, des gens qui vont apporter du poids pour qu'un projet se réalise. Mais c'est beaucoup plus compliqué de faire le travail de PMM en interne. On a beaucoup moins de leviers. Aussi, peut-être le problème de faire du PMM en interne, c'est que d'autres vont vouloir activer tout le temps du PMM en interne pour défendre des besoins. Et j'ai vu, par exemple, je travaille avec Decathlon, là où ils voulaient des PMM en interne pour aller vendre des API en interne. Et du coup, mes devs ne bossent que si j'ai des acheteurs qui sont prêts en interne à m'acheter tant de requêtes. Bon, là, ils ont poussé un peu l'exercice un petit peu trop loin. Donc, si ça marche sans PMM, continuez sans PMM. Après, s'il y a des besoins très spécifiques, ça peut se réfléchir. Mais je ne pense pas qu'il y ait un apport très fort en interne, en tout cas. En fait, il y a quand même une partie qui n'est pas intéressante au niveau du PMM. Absolument. Tu vas plus faire des ambassadeurs internes que… Ça pourrait, ça pourrait. Allez, une petite question. Non, mais j'ai Agathe. Elle est en train de péter un câble. Ça fait 20 minutes qu'elle me dit, c'est fini, j'ai faim. Allez, vas-y. Allez, ski. Tu veux la faire, celle-là ? Non, mais on l'a déjà fait un peu le tour, je pense. Et toi, tu en dirais quoi ? Tu le mettrais où ? Je dirais que ça dépend. J'aime bien. Non, effectivement, ça dépend. Ça dépend. Il n'y a pas de bonne méthodologie. Globalement, pour donner deux, trois chiffres à 80%, c'est au marketing. 20% produit. Ça va dépendre de là où on veut mettre des leviers, là où on veut mettre de l'impact. Quelle est aussi la culture de la boîte ? Est-ce que c'est une boîte qui est très produit et qui va vouloir aussi cela qu'apparaît pour sublimer le produit ? Ou est-ce que c'est une boîte qui est plutôt très business, très sales et qui se dit, en fait, moi, j'ai surtout envie qu'on communique à fond, que je développe l'awareness, quitte à presque pas connaître le produit, mais avoir une force marketing supplémentaire. Donc, ça va dépendre. Il y a des points positifs, il y a des points négatifs. Ça dépend aussi des personnes qu'on recrute. On me pose souvent la question, j'essaie d'abord de voir comment est orientée la boîte. Et si je suis dans une culture très, très produit, extrêmement produit, là, je vais dire, ton premier PMN, il faut qu'il ait un fort vernis marketing, parce que tu vas le mettre dans ton équipe produit, tu vas lui faire manger du produit, il ne va pas avoir le choix et il saura aller faire le lien avec l'équipe marketing, naturellement. Si tu es une boîte qui est très sales driven, là où on est de les sales tout le temps, tout le temps, tout le temps, il va prendre quelqu'un du produit, mais le côté marketing. Et du coup, pareil, il n'aura pas le choix de manger que des sales, mais naturellement, il ira voir ses copains d'en face parce qu'ils parlent le même langage, ils parlent le même métier. On vous a mis trois exemples juste après. Doctolib, c'est une machine à vendre. On ne dirait peut-être pas comme ça, mais ils sont 200, 500 sales, je ne sais rien. C'est quelque chose d'immense. Et du coup, ils sont drivés par les revenus. Et du coup, le PMM est sous le chief revenue officer. Chez Swile, je ne sais pas si tout le monde connaît Swile, concurrent de tickets restaurant, etc. Vous l'avez vu par leur marketing, ils sont très, très forts en marketing, très forts en brande. Du coup, le PMM, il est naturellement sous la VP marketing. Usain, concurrent de Docusign, belle boîte française, qui elle, pour le coup, est culture très, très, très produit. Ils ont décidé de le mettre côté produit justement pour avoir cet impact fort. Et plus dire, en fait, vous êtes des marketeux, vous connaissez le marché. Aidez-nous à orienter le roadmap. D'autres vont dire, finalement, l'influence sur le produit, on s'en fout, on sait très bien ce qu'on va faire sur le produit. Aidez-nous à le vendre. Donc, ça va vraiment dépendre de la culture et des profits qu'on va retrouver derrière. Donc oui, ça dépend. Un dans chaque équipe peut-être ? Un dans chaque équipe, ça ne s'est jamais vu. Du coup, il y a des head of, il y a des VPs, ils ne sont généralement pas flottants. Ils sont forcément sous un CMO ou sous un CPO. En revanche, on voit des organisations qui flottent, qui changent. Chez Usain, il y a un an, ils étaient côté marketing. Chez Paypal, tous les 18 mois, ils changent d'équipe. Parce que du coup, le fait d'être dans une équipe va tirer le product marketing dans un sens, plutôt côté produit, jusqu'à ce qu'on dise, attention les gars, on le vend moins bien. Hop, on passe de l'autre côté. On se met vraiment à le vendre, à le vendre, à le vendre. Ah ok, en fait, on voit qu'on connaît moins bien le produit qui a évolué pendant 10 mois. On repasse de l'autre côté, etc. On a vraiment un métier qui est, pardon l'expression, le cul entre deux chaises. Donc, c'est très difficile. La façon de répondre à ça, c'est les OKR qui permettent justement d'objectiver le PMM sur à la fois des objectifs très business et des objectifs très produit. Ce qui fait que finalement, sa hiérarchie, c'est juste du mentorat, de l'upskilling, du suivi. Mais globalement, il est objectivé à la fois par aider l'équipe produit, orienter la roadmap et de l'autre côté, aider la vente, former les sales, bien messager et lancer. C'est intéressant de tourner, parce que finalement, ça permet de prendre du recul, voir l'impact, par exemple sur 3 mois, les revenus. Bien sûr, c'est intéressant. Je ne dis pas que c'est facile dans la réalisation, parce que changer d'organisation, ce n'est pas simple. Mais en tout cas, il y a des boîtes qui ont des organisations flottantes. Et ça, c'est le cas dans toutes les organisations produits. Je pense qu'une organe marche à un instant T. Et tous les 1 an et demi, 2 ans, il faut la challenger l'organe. Donc, c'est peut-être les bons moments pour voir où est-ce qu'on veut orienter la boîte. Bon, ça, on y a déjà un peu répondu. On a répondu. Allez, hop. Allez, je le fais en 2 minutes. C'est la dernière. À quel moment recruter son premier PMM ? On me pose souvent la question. Ce qu'on retrouve de manière générale... J'ai mis entre 10 et 50 employés. Dans la réalité, c'est quand on approche les 40-50, là où on commence à se dire qu'on va mettre du PMM. Dans la vraie vie aussi, ce choix est orienté en fonction du ratio PMM-PM. Ce qu'on retrouve de manière générale, c'est 1 PMM pour 2 à 3 PM. Donc, dès qu'on commence à avoir ce seuil critique d'avoir 3 PM, c'est le bon moment pour investir dans du PMM. Je connais des boîtes qui ont 18 PM et pas encore de PMM. Mais du coup, là, ils se réveillent et ils se disent, il nous faut un head of et construire une équipe de 13 PMM. Ça, c'est autre chose. Donc, il faut y aller vite. En théorie, c'est bien de l'avoir dès le début, day one. Ces compétences, elles sont splitées entre les co-fondeurs. On ne va pas se mentir. L'idée, c'est de se dire que le travail qui fait un PMM, c'est le travail stratégique d'un patron de boîte, de se dire que quand je vais lancer ma boîte, je dois connaître mon marché, je dois connaître mes concurrents, je dois savoir me positionner par rapport à eux, je dois avoir un message et un branding fort pour ma boîte. Et ensuite, je lancerai des produits, etc. Mais les étapes du PMM sont fondamentales dès le début d'une entreprise. Voilà, très rapidement. Et... Ouais... On arrête de parler. Du coup, on va vous proposer, si vous n'avez pas trop faim, on pourra prendre des bières en même temps. Parce que moi aussi, j'ai soif. Voilà, exactement. On va vous proposer un petit atelier. On a imprimé un RACI, donc un atelier qui permet, en fonction de chaque tâche dans l'entreprise, de déterminer qui est responsable, qui est accountable, qui doit être consulté, qui doit être informé au moment d'un différent chantier. Donc, vous allez voir, on va vous donner un document qui est vide, avec une cinquantaine de lignes. Je vous dirais de peut-être commencer par la fin. C'est là où, vu que vous êtes beaucoup de product, c'est là où vous aurez peut-être le plus de surprises. Donc, le but, c'est qu'on va vous distribuer ça. Vous mettez en groupe, 3, 4, 5, comme vous voulez. Et discutez entre vous de comment ça se passe dans vos boîtes. Essayez de lever un petit peu des contradictions. Parce qu'il y a des boîtes là où c'est le PM qui fait tout, d'autres c'est le PMM, d'autres il n'y a pas de PMM, c'est le marché.
Donc voilà, l'idée c'est de faire ça, puis ensuite on pourra vous distribuer un espèce de corrigé. Alors, c'est pas un corrigé, c'est une version qui est complétée par mes soins. C'est ce que je dirais, en théorie on ferait. Maintenant, dans chaque organisation, tout est différent. Il y aura des subtilités, il y aura des changements. La théorie et la pratique sont très différentes. En tout cas, l'idée c'est que vous puissiez réfléchir autour d'une bière et d'un morceau de pizza, sur comment ça se passe dans vos boîtes, et s'il y a des différences. Merci à vous !