bonjour tout le monde merci déjà ça fait peur hier à sa fin moment que j'ai pas fait toc donc vous me pardonnerez si je suis un petit peu rouillé je vais commencer 1 enfin en fait ce que la question principale est là elle est marquée c'est ce que c'est vraiment une mission impossible de mettre de la culture prouvé dans une boîte je vous rassure non là ça m'évite de faire le talk lpc x le plus court de l'histoire mais qui aurait été dommage par contre ça nécessite on le verra ce soir peut-être une approche un peu pas très conventionnel du produit tout du moins éloignées de celles qu'on voit beaucoup aujourd'hui parce que quand on a discuté de ce sujet avec moyens et caroline ont séduit en fait ce qui a aujourd'hui c'est qu'on voit beaucoup le project management sous l'angle start-ups qui est l'up enfin moi je suis admiratif de ce que font des boîtes comme comme alan comme pesci temps dont on voit des méthodes et approches produits qui sont un temps canon sauf qu'en réalité il ya plein d qui produit dans les entreprises plus tradi qui peuvent pas mettre ça en place c'est difficile c'est un autre contexte et à la transformation et à l'historique est déjà en place et du coup c'est difficile de faire le lien et en plus surtout on a peu de témoignages en fait moi j'ai pas trouvé grand-chose ya peu de gens qui osent parler en fait de transformation ou d'un proche premier dans des grosses boîtes et du coup on s'est dit bon à faire un retour d'expérience assez honnête l'idée ce n'est pas de vous donner une leçon ce soir c'est de vous partager en fait ce qu'on a essayé avec mon équipe et je suis ravi qu'il soit là ce soir de mettre en place chez à prier pendant mon expérience de deux ans l'idée c'est que si vous arrivez à tirer une ou deux recettes une ou deux sont que vous pourrez appliquer je le dis tout de suite dans votre contexte entre guillemets pour moi le tall qui sera réussi et j'insiste vraiment sur la notion de contexte parce que pour vous donner un petit peu un petit peu plus de quais moi quand j'arrive chez april en 2019 donc je suis resté deux ans j'arrive en tant que lead pm avec trois missions la première c'est de délivrer une roadmap et là je pense que certains vont se reconnaître quasi défini à 90 95 % à horizon de deux à trois ans c'est pas forcément un défaut on le verra là l'entreprise a été rachetée six mois auparavant il ya un gros plan d'investissement mon équipe c'est comme si elle avait levé une jolie série a donc c'est pas non plus quelque chose de mauvais un savoir une roadmap bien défini on n'est pas vraiment sûr l'une productive mais sur une équipe projet il ya deux pays au plus une équipe d'environ 10 dave technique la deuxième mission que j'ai c'est ce qu'elle est cette équipe on passera jusqu'à 6 à 7 pm et 25 à 30 m au maximum et idéalement idéalement j'ai mis ça en extra c'est moi qui ai forcé pour le mettre dans ma fiche de poste développer en fait une approche produit n'approche un peu plus produit que ses intrigues dans l'entreprise qui n'en avait pas à l'époque j'arrive du coup je fais un peu comme tout le monde un peu un bilan pendant deux trois semaines et là au bout de deux semaines je m'assois je me dis zut en fait je crois que suis tombé dans une future factory pour ceux qui connaissent le terme là une usine à fonctionnalités je crois que c'est martikan qui a partagé ce terme là et il ya trois caractéristiques clés la roadmap c'est quasiment que des feature et des projets l'équipe allait juger sur son écoute et là des livres et vous pouvez leur demander aujourd'hui c'est encore en grande partie le cas c'est ce que ça va sortir et à quelle date quel impact vous avez véritablement sur l'utilisateur c'est l'équipe produit qui l'amène pas vraiment l'entreprise et le troisième c'est qu'on a une stratégie d' équipes d'entreprises qui est assez bonne en fait qui est assez claire qui est traduit par une roadmap avec des fonctionnalités mais au mieux la stratégie produit et l'uso reasearch en fait elles sont un peu absente ou tout du moins utilisé comme une couche on va dire rationalisant derrière l' aube ou trois semaines je me dis bah en fait j'ai trois options la première c'est que je pose ma démission je maman courant moi aussi je suis là aujourd'hui c'est que j'ai pas fait la deuxième c'est bon je connais mes produits je les ai vus avant je vais leur expliquer comment on fait du produit je me suis dit c'est la meilleure moyenne me faire virer en moins de trois mois et du coup je me suis dit il ya une troisième approche c'est en fait de renverser le problème est de se dire et si on fait une future factory n'en déplaise à marty 1 cagan si en fait c'était une opportunité parce qu'en réalité si on veut travailler dans les meilleures boîtes produits de france et du monde en fait c'est une minorité des boîtes donc soit on essaye absolument travail dans ces boîtes là soit on essaye de renverser un peu le prisme est en fait d'amener une approche produit dans une future factory est en fait il ya des jeux l'est vu qu avec le recul c'est ya des avantages cacher déjà c'est pas parce qu'on vous met une roadmap avec des feature que l'intérieur on vous dit comment la faire la future il ya beaucoup de personnes en produits qui confondent le fait qu'on nous oblige à faire une future avec la façon dont on peut le faire donc en fait on a beaucoup de liberté dedans contrairement à ce qu'on croit la deuxième c'est coup on n'est pas responsable de l'impact mais c'est beaucoup de pression d'être responsable de l'impact demandé à des pme qui sont responsables vraiment d'un objectif d'un impact complet qui sont totalement libres de le délivrer c'est un autre type de pression qu'on n'a pas forcément une future factory je sais que je tends volontairement le modèle idée c'est de vous montrer que quand même davantage et puis le modèle en travail pur par outcome aussi génial que je trouve il est extrêmement dur à mettre en place et dans des entreprises traditionnelles ça revient à faire un chiffre de 180 degrés de réflexion auprès de votre top management on peut attaquer la face nord on peut démarrer le cas de tout de suite avec un piolet un truc mais je pense que c'est une des meilleur moyen de ne pas réussir par contre il va leur montrer que dans la façon qui travaillent on peut avoir des résultats pour ensuite doucement à mener une approche un peu plus premier dans l'entreprise nous c'est les choix qu'on a choisi de faire passer sinon en fait on était mort dans l'oeuf avant même de démarrer et c'est un peu le fondement de la discussion où j'ai aujourd'hui c'est renversant reprise mais disons même si c'est une future factory est ce qu'en fait on peut faire quelque chose d'intéressant et du coup la réflexion de l'équipe ça doit être comment est ce que dans une future factory jeu maximiser mon impact j'arrête de me plaindre qu'à une roadmap et des fonctionnalités auxquelles est comme ça comment je maximise mon impact et moi avec le recul il ya une jolie dit je serai franc et transparent il ya une erreur que j'ai faite je les fais trop tard c'est de comprendre en fait le rôle de mon équipe et du produit dans la boîte tant que vous n'avez pas compris le rôle de votre produit est ce qui va amener comme valeur à l'entreprise on peut se tromper dans son approche produit je m'explique moi j'aime bien les frais noir qui simplifie il ya deux grands axes soit votre entreprise et votre produit c'est le producteur s'avère que l'entreprise elle va générer sa valeur son business sur votre produit ou vendéen sas vous êtes notre réseau social béthune fintec je pense que paye fit c'est un exemple on génère la valeur sur le produit parce qu'on le vent où on vend des services associés ce n'était pas du tout le cas chez après chez april on était ce qu'on appelle un produit support votre plateforme votre produit il aide les entreprises à vendre des produits et services sur lequel elle fait de la valeur et du coup ça permet de se dire ok moi en tant que produit je suis là pour aider mais en aucun cas c'est moins la star c'est nous le show aujourd'hui on nous vend un peu le côté l'équipe produit si on se doit être le maître du choc c'est pas du tout le cas il faut comprendre que dans ce cas là il va y avoir des grosses dépendance avec les équipes business va y avoir des relations à cri qui sont extrêmement importantes et que le rôle du produit c'est de magnifier un petit peu cette vente de produits et de services l'assurance est un cas très particulier parce qu'en fait c'est compliqué contre un mois ce que pouvait dire certains de mes anciens boss on n'en pas une assurance comme un paquet de saucisson le processus de vente d'assurances est intimement liée aux produits je vous donne un exemple vous achetez un produit d'assurance de prêt vous devez remplir un questionnaire médical qui fait trente questions ce questionnaire il se fait en ligne là l'équipe produit elle a de l'intérêt est là amener quelque chose mais si le produit il est mal calibré et qu'il est hors marché vous pouvez avoir la meilleure plateforme du monde pourrait demander aux gens chez alan il peut avoir la meilleure plateforme du monde si le produit les 20% plus cher que le marché personne n'achète donc il ya un rôle de dépendance qui est très important qu'on verra derrière ça permet de positionner l'équipe différemment du coup le principe c'est de se dire comment est ce que je rends ma future factory un peu plus efficace alors je peux pas vous partager tout ce qu'on a mis en place il faut être deux trois quatre heures j'ai pris quatre exemples que je trouve assez important et sur lesquels je vous partage ray ce qu'on a bien fait et ce qu'on a mal fait le premier pour moi c'est important c'est que je pense que 90 % du résultat il vient de la proche des produits manager individuel moi je suis allé c'était des p o o sens chef de projet la première chose qu'on a fait c'est de redéfinir le rôle du pm et les responsabiliser sur tout le cycle produits en gros quand j'arrive les pm ils sont jugés sur ce que vous voyez la capacité à délivrer à l'heure et a lancé après on passe à autre chose c'est pas très grave et en fait pour qu'on ait vraiment une approche produits font que les pm officiellement clairement pour eux et pour l'entreprise j'insiste pour l'entreprise ils soient responsabilisées sur tout le cycle produit sert la validation des opportunités la validation des problèmes déterminer les facteurs clés de succès lancer leurs produits et surtout mesuré améliorer la plateforme ça peut paraître un peu théorique ce que je vous dis mais tant que c'est pas valide et admis par les pm est capté par toutes les autres départements de l'entreprise on a quasiment pour moi aucune chance de positionner une équipe produit correctement dans une entreprise qui n'en a pas l'habitude c'est difficile d'avoir des outils qui marche à tous les coups moi ce que j'ai utilisées c'est la description de poste clairement l'entreprise le rôle des pm on la décrit de manière beaucoup plus précise quant on a embauché des gens d'ailleurs - derrière tout le processus pm qui n'existait pas on l'a mis en place et on a embauché des gens qu'on sentait capable d'être dpm on voulait plus de chef de projet alors ils sont là et cdpm aujourd'hui c'est pas des chefs de projet ça je pense que c'est la meilleure en tant que lead plus tôt c'est la meilleures graines que vous pouvez planter parce que si vous recrutez des vrais pm alors après il faut leur donner de quoi s'amuser c'est quand même important mais c'est le meilleur moyen de faire changer une entreprise de l'intérieur et un deuxième outil après qu'on utilise pas souvent mais en fait je trouve qu annoncé le racing voit si vous connaissez c'est une matrice qui en fait détermine les responsabilités de chacun vous pouvez décomposer le toutes les missions d'un project manager et mettre en face de l'entreprise qui est responsable de chaque sujet nous un exemple la priorisation la décision finale d'une fonctionnalité si on la sort on l'a priori joue pas c'est qui qu'a la responsabilité c'est le producteur c'est le marketing cds cells celle-ci you say qui tant qu en fait toutes ces parties là ne sont pas clairement définies dans l'entreprise et on le met de l'autre côté ce beau loin parce qu'en fait il n'est pas facile à faire au moment de la priorisation moment des choix va y avoir des frictions de difficultés c'est souvent l'équipe produit qui veulent payer moi je n'ai pas ces faits je les fais qu'une fois un peu avec olivier qui étaient là dans un projet qu'on a fait ça nous a aidés on aurait dû le faire pour toute l'entreprise que tout le monde comprenne clairement quel était le boulot d'un d'un pm c'est bien lui définir son boulot mais c'est bien de s'assurer qu'un pm d'art il a une approche produit exhaustive c'est à dire qu'on travaille vraiment comme je vous le dis sur le problème on le valide correctement on fait ça vraiment dans l'ordre est le meilleur outil que moi j'ai trouvé au fur et à mesure des années c'est alors ont l'empreinte à d'autres boittin le produit brief il s'appellera autrement chez amazon il s'appellera trop de victoire humaine documents dont vous pouvez trouver longue vous voulez mais c'est un document synthétique d'une à trois pages qui pour chaque initiative c'est sûr que vous vous définissez correctement toute la partie problème ce qu'on appelle le problème exploration tant que vous l'avez pas validé jusqu'au bout et que l'équipe n'est pas aligné autour de ça vous ne passez pas du tout à la partie solution et après vous décrivez à haut niveau la partie solution leur stratégie go-to-market pourquoi vous y allez et comment vous allez faire cet outil pourquoi il est canon déjà mon plus j'avance plus je me dis que la communication écrite ça pardonne pas on peut faire ce qu'on veut à l'oral on peut imaginer plein de choses on peut se rater un document écrit synthétique s'il ya des trous de raisonnement vous voyez direct donc ça enfin c'est un avis très personnel trouve la communication écrite est extrêmement important c'est un outil super de partage avec vous stakeholder aussi un à trois pages tout le monde peut lire celui qui dit qu'il a pas eu le temps de le lire c'est qu'il n'a pas pris le temps c'est sa faute et c'est un document suffisamment synthétique pour prendre les grandes décisions non l'a utilisé je dirais 30 à 40% du temps dans l'entreprise avec le recul je l'aurais systématiser beaucoup plus le seul recul qu'il faut avoir à mon avis là dessus c'est quand on fait des petites initiatives ça peut être overkill il faut adapter le travail l'idée cacher derrière ce document est d'ailleurs cette approche est de toujours validé le problème est avant de passer en mode solution parce que surtout dans les grands reprise on va venir vous voir avec des tonnes de solutions mais jamais avec des problèmes et du coup ça permet de rationaliser la proches et d'avoir un discours plus intéressant avec avec les équipes je vous donne un exemple d'application global on devait reprendre l'ensemble des parcours de souscription santé de la plateforme on avait cinq mois pour le faire c'est le plus gros marché du groupe on nous a dit voilà il faut que ça sorte le 15 avril voit le bris et que ça marche en mobile voit le brief 0 et où c'est dans la roadmap c'est un joli carré comme ça et qu'ils sortent paris ben on aurait pu le faire à l'ancienne vous fait des specs ont fait un design on développe on voit en tête sur deux trois personnes maintenant on a pris vraiment une approche produit là c'est nous l'équipe qui l'avons décidé alors on avait la chance d'avoir des ressources vous le concède ça aide on a vraiment pris une approche de validation de problème avec une étude du x avec une superbe boîte s'apaisent par clap qui nous a aidés à vraiment déterminer tous les people des courtiers derrière on a fait un vrai travail créatif de design qu'on a montré à quelques courtiers pour le valider on a décidé aussi ce qui se faisait pas avant qu'elles étaient les quais pillay véritable de succès c'est bien de sortir quelque chose si on sait pas ce qu'on veut mesurer ça sert à rien pour la première fois on l'a fait avant après travail classique inspectent bill qu ai je vous apprends pas ce que c'est et d'ailleurs on a fait un lancement gradué on l'a lancée d'abord sur 100 utilisateurs on a fait des tests avec notre solution d'analytics et aussi avec d'un allié des usa jean s'est rendu compte qu'on avait fait deux grossières erreurs sur les parcours de souscription on les a corrigés on l'a lancé à tous les utilisateurs on a fait une mesure classique d'adoption c'était notre capital principal où c'était l'adoption la principale mesure de succès c'était si on la met en face de courtiers puisqu'on leur laisser l'ancien parcours on va dire voilà on nous a mis un nouveau parcours s'il vous plaît utilisez si vous ne pouvez pas utile et l'ancien on a eu plus de 75% adoption naturel du parcours c'était notre capital de succès un seul ultra simple après on a vérifié que des arcs et toute souscription partait pas dans des mauvaises directions mais un képi est simple ça nous a permis de le valider et on a fait ça sur tout un marché personne ne nous avait donné une méthode personnes vous avez obligé personne nous avait interdit c'est l'équipe qui l'a fait elle même elle n'a pas demandé la permission à qui que ce soit ça le message que je voudrais c'est qu'on peut faire lorsque nous donne pas forcément de deux directions le la leçon que j'apprends que ça c'est que la proche vraiment systématique validation du problème avant de passer en solutions moi je trouve qu'elle est canon je pense qu'aujourd'hui on n'a pas le droit de faire du programme âge 26 ans gagne pas problème peu importe qu'on vous ait amené ou non une fonction à faire sur un plateau ça dédouane pas le produit que manager de prendre le recul de remonter sur le problème il ya des tonnes de framework existe pierre avait parlé d'un framework lors du dernier col qu'il y en a des tonnes intéressant c'est le devoir du pm et je trouvais intéressant de responsabiliser les pm sur le rôle le deuxième point ultra important et je pense y en a qu il faut que vous reteniez ce soir c'est celui-là surtout dans une boîte support la relation avec les tricolores c'est les parties prenantes qui sont hors de votre équipe business légal cells ou autres réseaux de vente elle est fondamentale elle peut faire ou défaire toute approche produit mais complètement surtout dans une boîte support je rappelle mon vendée de l'assurance en aucun cas la plateforme digital n'est le coeur elle est beaucoup mais les pales coeur le coeur c'est le produit et c'est le réseau de vente si vous n'avez pas une bonne relation avec ces équipes là c'est même pas la peine d'essayer de mettre en place une bonne approche produit et moi il ya une cible que j'aime bien alors elle est matérialisée par netflix où je suis et j'adore lire donc je sors des fois un peu des trucs qui la droite vous le lirez le principe qu'ils ont chez les ch'tis je trouve très intéressant c'est que les équipes elles doivent être alignées sur la stratégie mais ensuite chacun se débrouille sur son domaine chacun est responsable de l'implémentation l'exemple qui donne l'ancien si piot c'est vachement intéressant et d'identifier ces planifications stratégiques il demande son avis aux équipes contenu on penserait qui sont impliqués en fait non un peu d'éducation stratégique scellé qui produit d'autres qui décide le contenu n'a pas sa voix sur ce qui est fait sur la plateforme et inversement la plateforme n'a pas de voix sur ce qui se fait sur le contenu ça je trouve que c'est un modèle canon ça voulait peut-être un peu un peu de rêve mais le principal c'est à dire chacun doit s'occuper de son sujet pour pouvoir faire en sorte que chacun s'occupe de son sujet il ya doit s'aligner le plus possible avec ses parties prenantes nous les parties prenantes c'était des équipes qui créent les produits d'assurance vous imaginez qu'ils avaient un énorme pouvoir et équipes réseau de vente les commerciaux pour faciliter ce travail d'alignement on a mis plusieurs initiatives en place la première c'est d'aller un peu plus loin dans l'intégration des équipes business avec nous on a pris un responsable par équipes business qui était le représentant officiel de cette équipe auprès de notre équipe ça existe encore aujourd'hui on a fait la même chose avec les équipes égaler les équipes réseau de vente ça allait au point qu'ils viennent passer d'eux jours par semaine on est encore très présent ciel avec les équipes c'est à dire que maintenant il ya des duos ou aujourd'hui dans certains marchés encore des lieux au pm et équipes business donc on est allé on est allés assez assez loin là dessus le deuxième exemple pour aligner les différentes parties prenantes qui ont tous des priorités changeantes c'est de faire des séances d'euros de mapping commun où on intégrer toutes les équipes business or ça peut être cacophonique au début ça peut être un peu spécifique l'intérêt que ça c'est que ça évite que l'équipe produits se retrouvent le réceptacle du manque d'alignement stratégique des autres départements en les mettant tous autour d'une table tout le monde voit les incohérences stratégie qui peut y avoir et les décisions qui sont prises sont bien comprise par tout le monde les personnes repartent ensuite dans leurs différentes business unit de porter un peu la voix mais au moins les décisions qui sont prises dans ces comités elles sont normalement claire et définitive on verra qui est un petit et un petit twist pour que ça marche l'autre travail qu'on a fait avec eux je pense à vous et tout ça arrive et le stakeholder qui vient avec je veux que tu fasses ça je veux que tu fasses ça je veux que tu fasses ça qu'on a tous un peu marre en tant que pm conviennent avec des tonnes de solutions mais quand savent pas pourquoi on doit les faire en fait on a renvoyé problème de l'autre côté en créant ce qu'on appelle des temples et de demandes de fonctionnalités qui était centrée sur le problème alors au début on s'est fait renvoyer littéralement pétrin pourquoi est ce que moi je l'aurais vous justifier qu'il veut être fonctionnalités mais en fait à force de travail d'éducation on les a c'est pas appliquer de manière systématique mais ça marchait pas mal on les engagés à travailler sur le problème et une fois qu'ils avaient rempli cette emplette on l'aveyron sont là prêts à ce moment là ils avaient le droit de nous faire une demande de friture oui c'est un peu radicale mais bon fallait y aller et l'avantagent que ça c'est que tout de suite on se basait sur le problème on parlait plus solution et c'est entre autres comme ça qu'on a réussi à faire sauter la moitié des demandes en fait naturellement puisque les gens se rendent des comptes qui avait pas de vrai problème derrière c'est pas spécialement obligatoires en fait elles atari s'est jamais notre club c'est pas une recette miracle mais ça ça aide beaucoup et un autre aspect aussi je pense hyper important qu'on oublie c'est d'être le plus clair possible dans sa comme les équipes produits souvent on oublie de communiquer sur ce qu'elles font on ne met en place ça c'est très simple à une petite robe à public sur powerpoint l'outil le plus avancé de la terre mais sur powerpoint et des release notes chaque fois qu'on vous ait une release party dans toute la boîte multiples être échangé jamais personne ne pouvoir avoir l'excusé de dire je sais pas ce qu'ils font est si les gens vis je ne sais pas ce que vous faites en tant qu'équipe produit vaut pour moi ça deux équipes produits se passe on communique pas assez clairement pour que ça marche il ya un sujet qu'on avait mal mal vu c'est qu'en fait il faut que vos représentants d'équipés business il est un très très fort au nord chips au capable de prendre les décisions eux-mêmes sinon cd reprend donc qui donne prennent l'info prend l'info qu'il a remonté en fait votre votre en jeu vous qui est de faciliter et accélérer les décisions il marche pas donc c'est l'erreur qu'on a fait au début on avait des gens qui étaient parfois un peu junior et qui venait prendre l'info qui devait la remontée de trois crans au dessus pour que des décisions soient prises en gros on a obtenu l'effet inverse de ce qu on voulait on a réussi à le travailler un petit peu au fur et à mesure mais si je devais le refaire je pousserai pour qu'on ait que des gens avec un très fort level denard chip pour travailler avec nos équipes on a mis aussi en place quelques outils pour travailler comme ça ça les outils les plus évolués la terre powerpoint pourquoi parce qu'en fait la boîte était centré powerpoint était malade de powerpoint moi il ya une leçon que j'ai appris c'est quand on veut changer et pousser un nouvel outil dans une boîte faut être prêt faut être chaud parce que c'est beaucoup de boulot j'ai essayé un alors finalement on est revenu sur pour iphone ça marche très bien les gens étaient contents d'avoir leur leurs emails avec les infos je rigole pas et ça se passait très bien et pour les brief ben on était heureusement ou malheureusement ça dépend des prismes utilisateurs datation et du coup on a tout mis dans confluence l'intérêt du brigand confluence aussi dès que vous allez démarrer les développements avec vos des villes ont aussi un document un peu plus entré protéger un peu plus entré à autre comme problème et du couvent où les engagés là dessus et pas uniquement avec une liste de spec comme des personnes qui sont là pour développer l'enseignement que je tire de ça c'est que le principe d'inclusion on aurait dû aller beaucoup plus loin moi je pense qu'on devrait même avoir des sortes de bijoux officielle pour des pour des cas comme nous avec un représentant business qui est inclus dans l'équipe je pense que ça sera un modèle vraiment explorer l'honneur chip monarchique l'honneur chip qui décident véritablement c'est quelque chose sur lequel il faut répéter le message répété le bétail et s'assurer qu'en fait à très haut niveau il ya des gens qui sont capables de trancher parce qu'au final tout ce qu'on a mis en place ça donne des résultats non ça a été un petit peu au milieu du modèle parce que je trouve un petit peu un petit peu dommage le troisième axe dont je voulais me parler c'est je vais vous parler c'est d'utiliser les framework produit on en voit plein c'est super mais dans le bon contexte le messages cachés derrière c'est que tous les framework marche ne marche pas ça dépend du contexte nous on a essayé en arrivant utiliser le fameux reiss ben je vous l'envoie par l on s'est planté mais complètement on est arrivé que là si vous connaissez il ya un backlog qui fait à peu près 700 km de long avec des idées de fonctionnalités non prioriser on s'est dit alors aïe ça a bien marché tout le monde connaît le reich comme vraiment à de priorisation sinon je vous détaille un petit peu on va l'appliquer bête et méchant on a donc pris le scoring on l'a appliqué sans vraiment prendre le temps de le structurer et on s'est retrouvé avec une liste de priorités on l'a amenée devant nos stakeholder avec nos jolis chiffres ça a pas résisté à la première séance pourquoi pas ce qu'est ce qui vous dit que rajouter une solution d'un éthique c'est plus prioritaire que de changer un email en fait dans un parcours de souscription c'est la stratégie derrière qui va vous le dire c'est des éléments supplémentaires j'ai rien contre le reich je pense que bien utilisé c'est un outil absolument canon nous l'erreur qu'on a fait ça que je vous garde et c'est que prendre un framework l appliquer de manière basique ça peut pas comment ça peut vraiment avoir des effets très négatifs on ya passé trois semaines un mois on a toujours de la poubelle à la fin c'est bien dommage parce qu'on pourrait utiliser le cerveau de manière plus intelligente et malheureusement ce qui est arrivé al'inverse alors qu ont piloté des budgets à sept à huit chiffres on a réussi à prioriser des marchés entière et des frimeurs d'une simplicité basique je vous parlais du prolé de santé tout à l'heure on a fait toute la priorisation avec un mot ce cas où must have should have cool daoulas et le framework le plus simple de la terre on a priorisé un investissement supérieur à 500 millions ou 1 millions d'euros avec ça pourquoi parce qu'on avait une bonne recherche utilisateurs on m'avait dit pas une peine très clair on a fait une liste ça a très bien marché juste le message caché c'est les frémoire marche très bien mais au plus vous allez vouloir mettre d'énergie dont un framework compliqué ou plus il faut vraiment s'assurer que tout le monde la docte et le deuxième qui a vraiment très bien marché mais pas assez systématiser je vous lis et la feature equest moi dans mon ma principale victoire c'est quand on est écolo leur mémoire dix ans on a bien rempli powerpoint là on a on va voir on a bien tous les éléments est ce qu'on peut discuter de la feature quoi ça a pris du temps 1 mais ça c'est canon quoi parce qu'en fait on s'est rendu compte alors cette feature l'avant en fait non on l'a remplie on s'est rendu compte n'y a pas de problème car est en fait donc on oublie non c'est canon je voulais me juste en exemple c'est basique un scellé forcé en fait à faire un produit de brief à l'envers penser d'abord aux problèmes alors le modèle peut être challenge vous pourrez apprendre vous partagerez n'y a pas de problème vous pouvez le faire sous plein d'outils c'est les forcer à penser d'abord à l'opportunité à faire un premier niveau de priorisation et puis derrière s'ils ont envie d'imaginer une fonction parce qu'il faut pas empêcher les gens d'imaginer une feature sacerdoce on a tous envie d'imaginer quelque chose laissez les faire mais d'abord il faut qu'il se concentre là dessus à un moment on a été assez radical s'il n'y avait pas les premiers éléments à c'était je faisais le filtre du coup parce que tout ne pouvait pas porter sa pas les premiers éléments considérait pas la fonction interdit jeu c'était un peu dur il ya des choses je vous dis pas que ça s'est toujours passé avec grâce et gentil et ça ne l'a pas rester kohler mais au final on a gagné beaucoup de temps parce qu'il ya plein de choses qui sont pas passés ça nous a évité de faire de faire pas mal d'erreurs du coup le message derrière c'est les frémoire c'est bien mais attention hein frémoire c'est pas une strat et malheureusement choisissant c'est aussi un message qu'il faut avoir la stratégie au niveau de la boîte c'est une chose les frameworks est un moyen très vite de scorer des feature mais s'il n'y a pas de stratégie produit au milieu clair en fait le frimeur jp qui sert à rien mais c'est un vrai un vrai danger et deuxièmement on sous-estiment le temps que ça prend à paramétrer pour éduquer les gens pour le mettre en place pour le faire adopter ça peut prendre des mois donc s'assurer de faire vraiment le travail de structuration important avant que vous soyez pm que vous soyez litres parce que c'est votre rôle les frais moir sont les appeler comme ça trouve en fait ça marche pas par contre à la mer ça peut marcher ça peut marcher très bien si on y met un le bon niveau d'un faux après je voulais finir avec un petit super pouvoirs cachés dont on parle jamais ou très peu chez les pmc le pouvoir d'être le videur où l'assassin en fait c'est le pouvoir de ne pas faire ou de défaire on a tous envie de faire une nouvelle feature on a tous envie de de faire évoluer notre plateforme de la rampe dingo il faut juste qu'on l'oublié pas quelque chose c'est qu'en fait on est aussi là pour dire non est un autre sujet aussi c'est très ingrat on est là pour tuer des figures aussi c'est ça le rôle du videur est l'assassin avant l'oubli 1 et pourquoi c'est encore plus important une future factory c'est avec une feature qui marchent pas dans une start up qui joue sa vie on l'enlève généralement parce que on le voit très vite au plus votre plateforme les grosses au plus l'entreprise peut se permettre de soutenir en fait des erreurs au plus vous allez faire une usine à gaz et c'est pas grave parce qu'en fait elle est là et là en mode projet en plus on passe à quelque chose derrière les dépôts les pme ont du mal ay terreal est là elle est là sauf qu'en réalité au plus vous faites ça chaque 'mauvaise fonctionnalités c'est la dette technique de la maintenance surtout c'est de la dette us moi j'adore les pros des produits et plateformes qui sont simples toutes nouvelles fonctionnalités pour moi c'est une forme de dette c'est un peu radical lui c'est une forme de dette il s'est mal fait c'est de la complexité pour l'utilisateur et puis vous pourrez en parle à mon équipe c'est de la maintenance et du plu et chaque fonctionnalité quand vous sortez en automatique ou en eau en manuels pour l'attester faut à chaque fois ça met du temps et ça en fait on oublie c'est très ingrat trouvez moi je trouve que les les supers bons pm ils sont capables de dire non de tuer des fonctionnalités hyper rapidement et je vous le redis c'est hyper important dans une future factory ou en fait on vous dira rien si on ne tue pas des futurs par contre votre produit peut devenir énorme et être incompréhensible ces balades dans des start-up aussi à des start-up qu'ils font aussi mais dans des grosses boîtes quand on nous juge plutôt sur la sortie est pas vraiment sur l'impact ça arrive très souvent la meilleure arme pour nous pour pour contrer ça c'est l' approche centrée problème et contexte alors vous pouvez utiliser encore une fois des framework là dessus moi je voulais vous donner un exemple pour vous matérialiser ça s'est passé pas vraiment théorique 1 nous on avait une fonctionnalité sur nos plateformes qui permettait automatiquement aux courtiers dans le cadre d'un processus de vente de générer un document de conformité ils ont pas le choix c'est la loi quand un courtier vous vend un produit d'assurance doit vous donner un document qui justifie pourquoi il a choisi ce produit par un autre c'est la loi 90 % le font ne le font pas c'est leur problème c'est un vrai bon problème la société s'est dit tiens on va générer automatiquement en fonction du produit que vous choisissez enfin calculs savants on vous dit pourquoi sur une dizaine de points le produit il est adapté ou non dans l'absolu c'est canon on le sort tôt a sion à faire à 5% impact grâce à la solution d'analytique ce sur le processus de vente et sur le taux de souscription 0 aucun impact positif mesurée par contre chaque fois vous sortez un produit faut évoluer scor faut le mettre c'est du cul et à chaque fois on a deux trois tests à chaque fois qu'ils sont à passer pour vérifier que le pourcentage tombe bien ça fait 2 ans que cette fonctionnalité est là la vue je vous partage c'est la mienne j'aurais dû passer plus de temps à tuer j'aurais dû la tuer parce qu'elle peut nous prendre que ce soit pour des raisons de bugs ou deux cuvées ou autres jusqu'à 5 à 10 % parfois notre bande passante de l'aide pour la maintenir la corriger et si vous multipliez cela par une série de fonctionnalités énorme votre plateforme elle peut vite devenir un an je sais que c'est moins c'est ingrat comme boulot moi j'aime bien faire ça va les tuer les fonctionnalités du coup c'est de la valeur en plus que c'est bête à dire mais c'est pas le boulot le plus dur à faire si vous avez une bonne solution analytique une bonne manière de mesurer aux vêtements ça après il faut faire passer l'idée parce que quand c'est l'idée le bébé chéri de quelqu'un bat et lui dire que son bébé il faut le tuer c'est toujours un peu compliqué mais c'est une expression c'est un euphémisme j'avais un autre exemple et on y reviendra bientôt dans la particulier si vous voulez sur une feature qu'on a repoussés parce qu'en fait elle correspondait pas du tout à une vraie à une vraie attente il ya plein d'autres sujets que je peux pas explorer parce qu'on n'a pas le temps si vous voulez le poser pendant les cuvées que ce soit de l'organisation d'adata ou autre on reviendra dessus au final est-ce que le bilan est mitigé c'est quoi le bilan en fait au bout de deux ans quand je m'en vais est-ce qu'on a une boîte trop excentrique je vous ai pas menti au début non non c'est pas une boîte producson trick elle ne peut pas l'être je pense qu'elle ne peut pas être qu'un n'a pas vocation à l'être par contre parce que c'est une boîte et surtout une équipe qui est orientée produit oui et ça je le dis pas parce que je suis devant vous je le dis vraiment c'est ça en fait la véritable succès de l'entreprise c'est qu'elle a une équipe orienté produits les réussites c'est quoi c'est qu'aujourd'hui j'ai des pros il ya des produits que manager en cette équipe il ya plus d paix au chef de projet je ne dis pas juste parce qu'ils sont là parce qu'ils savent que si avec moi je n'ai pas de problème à l'époque s'aimer et mais aussi à leur dire la vérité c'est des vrais pm c'est vrai et ça c'est super pour l'entreprise pas ce que ça veut dire quand on vient les voir avec une feature est pas avec un problème ils vont pousser derrière ils vont dire 90 je veux pas le faire on va vraiment travaillé sur la cause du problème d'ailleurs ça crée des frictions c'est difficile mais c'est probablement la meilleure le meilleur héritage pour entreprises et avoir une vraie qui produit il son honneur des problèmes alors il faut toujours ils veulent faire comprendre nos équipes périphériques qui veulent pas lâcher quand quand il faut faire les vrais priorisation mais on a une vrai contrepoids fort et puis finalement le seul juge de paix comme c'est ce qu'on sort on a sorti des parcours et moi je le vois avec leurs pulls canon qui ont produit des résultats on le voit rarement quand on est dans une boîte qui vous donne pas forcément l'impression que ça bosse bien mais de l'extérieur on a vraiment sorti des choses très intéressantes ça c'est vraiment les vraies réussites par contre c'est loin d'être tout rose ça c'est normal il y avait des vraies limites pour moi la première c'est que bon quand on est dans une situation horrible relizane farguettes je réalise je passe à autre chose le tuer c'est très compliqué le problème quand la dernière c'est que l'aspect itératif il est dur afin d'équiper la des tonnes de super idées d'amélioration à la fin de ma mission on avait réussi à faire valider qu'on avait 25 % de la bande passante qui devait être libre pour l'équipe mais c'est comme les 20% google pour faire vos projets c'est super de les avoir mais si c'est pour les faire le samedi ou si vous n'avez pas la bande passante ça marche pas aujourd'hui on n'arrive pas à le concrétiser ou pas assez en véritables améliorations à ses limites de la future factory le deuxième c'est qu'il ya toujours beaucoup de frictions avec les équipes internes pour déterminer qui prend les décisions finales ça c'est que c'est un projet c'est quelque chose qui est quand même assez dur à mettre en place et le dernier mois c'est quelque chose que vraiment je trouve dommage il a attrait à la recherche l'utilisateur c'est quand on fonctionne en mode produit par opportunité future factory on va faire de l'uso reasearch par projet en fait on va venir confirmer ou infirmer des intuitions mais comme on fait pas de discovery continue on va rater les signaux faibles on va rater des problématiques utilisateurs auxquels en fait on n'a juste pas penser c'est parce qu'on vient juste discuter et faire de la bonne recherche et du coup je pense que le groupe toutes boîtes qui travaille comme ça passe à côté d'opportunités canon parce qu'elle ne prend pas le temps moi c'est une défaite on a essayé de mettre en place un s'était même dans les objectifs individuels des pma d'aller faire de la discovery mais derrière culturellement ça a été difficile de faire comprendre qu'on ne va les faire de l'adisq aubry parce que c'était juste notre job il fallait que ce soit associé à un projet associé à une idée est donc on a eu on a eu vraiment pas mal de de difficultés alors elle doit c'est que c'est ni tout blanc ni tout noir il ya quand même une belle évolution de l'équipe je pense qu'il ya derrière si leur poser des questions il ya des choses qui ont été mis en place encore depuis mon départ ça que je trouve super c'est que c'était pas dépendant d'une seule personne et au final moi ce que cela m'a appris c'est que c'est tout une question de contexte ça c'est pas ce que vous verrez dans le livre de martin gagne c'est parce que vous verrez dans les super article de certaines boîtes mais c'est ce qu'on a pu mettre en place dans un contexte d'entreprise qui était pas du tout produit à deux ans et qui aujourd'hui a quand même fait une partie du chemin je pense qu'il faut entre trois et six ans pour vraiment transformer complètement de boîtes de cette nature là avec la limite qu'on a vu donc au bout de dent c'était pas si mal c'est que l'équipe continue à travailler seck depuis ils ont il ya un rôle de head of product vraiment officiel aussi dans l'entreprise ça peut paraître rien mais il ya des choses quand même qu'ils ont été mis en place avec un pouvoir quand même un peu plus fort et un changement culturel qui se fait il faut le faire sur le long terme mais ça donne quand même tabassé un partage très honnête oui y'a pas de filtre n ya pas de ces tours au c'est tout c'est tout c'est tout c'est tout noir j'espère ça vous a intéressé vous pourra en tirer quelques petites quelques petites choses pour vous pour vos missions à vous et puis s'il ya des sujets que j'ai pas abordé que jeudi obligatoire n'hésitez pas avec la la session de q et c'est l'objectif voilà [Applaudissements]