Ravie de vous accueillir aujourd'hui. Moi je suis Anne, je suis bénévole chez French Produits et je suis aussi Product Manager chez Mojo. Très contente de vous accueillir chez nous pour ce meet-up. L'idée c'est de vous présenter très rapidement ce que c'est French Produits. C'est d'abord un Slack, et je vais vous remettre le QR code, mais c'est un Slack de à peu près 1700 Product Managers triés sur le volet, où on peut échanger sur plein plein de sujets différents. C'est assez puissant. La dernière fois je cherchais un sujet sur Lineart, parce que c'est un outil que l'on regarde chez Mojo. J'ai tapé Lineart, il y avait énormément de gens qui avaient déjà échangé là-dessus, donc je vous conseille vraiment d'y accéder. Je vous remets le QR code ici, vous pouvez le scanner. Il y a un petit formulaire à remplir. Remplissez-le correctement parce que, comme je vous dis, il y a un vrai filtre à l'entrée. Donc faites attention à ce que vous mettez pour y entrer, mais c'est très simple. Ce que vous recherchez, ce que vous pouvez apporter à la communauté, voilà. Mais très puissant comme communauté. Je vous laisse scanner. C'est aussi plein de chapitres régionaux. Ici on est sur le chapitre parisien, mais il y a huit autres chapitres dans toute la région, qui organisent des meet-ups. Donc si par exemple vous voyagez pour le boulot ou vous déménagez, vous allez retrouver la communauté French Produits dans d'autres régions. Et ils font aussi des talks sur d'autres sujets, qu'ils font souvent aussi en replay. Donc n'hésitez pas à les voir sur le YouTube ou sur le LinkedIn. On a aussi plein de ressources, des podcasts, des replays. On fait aussi un récap de toutes les discussions intéressantes qu'il y a pu avoir sur le Slack, qui pourrait vous servir et faire un truc un peu plus joli et plus cadré. Et c'est aussi la communauté French CPO, qui est une communauté aussi assez puissante en France. On vous remet nos valeurs, parce que French Produits c'est une asso. On est si bénévole à travailler sur le chapitre parisien. C'est gratuit pour tous, et ça le sera toujours. L'idée c'est vraiment pas de rentrer là-dedans. Entre pairs, donc que des Product Managers. Vous verrez sur le Slack, justement, il n'y a pas de recruteurs, il n'y a pas d'autres profils. C'est vraiment pousser la communauté des Product Managers. Et sans prosélytisme, donc on va vous pousser à rien acheter. On va pas trop caler de logos, même si je sais que tout le monde recrute en ce moment. On pourra juste caler ça. Voilà l'équipe de Paris, avec Alex qui est là. On est plusieurs dans la salle, on est six. On a travaillé dans plein de boîtes différentes, je n'avais pas toutes vos idées. Donc n'hésitez pas à nous contacter. Si vous voulez être speaker, si vous avez des idées de talk, on peut complètement discuter avec vous. Si vous voulez aussi accueillir un Meetup dans les locaux, c'est aussi complètement faisable. N'hésitez pas à nous contacter. Je passe la main à Alex, pour les sponsors. Bonjour, moi je m'appelle Alexandre. C'est le moment où je vous parle un peu de comment est-ce qu'on fait pour que ce soit gratuit, toutes ces belles initiatives. En gros, on a différents modes, notamment via des sponsors. Là on a des sponsors 3 étoiles, c'est ceux qui nous soutiennent le plus financièrement pour l'association. Ça veut dire qu'ils payent pour les micros qu'on utilise là, qu'ils payent pour la caméra, qu'ils payent pour la plateforme Meetup sur laquelle on est, le Slack éventuellement, etc. Donc il y a beaucoup d'initiatives, en plus aussi derrière, sur des projets hors le Slack purement. Donc ça va être avec Friendship.io sur des volontés de faire des synergies avec des personnes pour les former plus dans le product management, pour les femmes généralement, pour qu'elles prennent des postes, qu'elles se sentent en tout cas coachées à prendre des postes de leadership au sein des startups, etc. Le premier qui nous a soutenus c'est Ubizory. Ubizory, je ne sais pas si vous connaissez, ils sont présents à Paris et à Lille. En gros, c'est une société de conseils en product management, donc ils bossent dans beaucoup de scale-up et de grands groupes. Ils sont présents à Paris et à Lille. Ensuite, le deuxième, ça va être SendingBlue. Je pense que s'il y a des gens qui sont en startup ici, qui doivent connaître un peu SendingBlue, ça va être nécessairement le service qu'ils utilisent pour tout ce qui est mail transactionnel, marketing, etc. Ils sont basés à Lyon et pareil, ils nous soutiennent pas mal. Et le dernier, c'est Exalt. C'est une société qui a la particularité d'avoir appliqué l'organisation produit en interne pour tous leurs process et leurs quotidiens. C'est une société qui est plutôt dans l'accompagnement digital des grands groupes et dans la transition vers le product management. Et maintenant, je vais laisser Aliénor parler pour Mojo pour remercier nos hosts. Bonjour à tous, c'est Aliénor, je suis Product Manager chez Mojo. J'ai été la première Product Manager chez Mojo, donc c'est un sujet qui me parle et qui est hyper intéressant avec plein de challenges passionnants. Déjà, on est ravis de tous vous accueillir dans nos locaux ce soir et d'accueillir French Produits et Nicolas particulièrement. Et pour vous dire en deux mots un peu plus sur Mojo. Mojo, c'est un outil de productivité pour les équipes Customer Facing. Et grâce à l'analyse des interactions clients, on va permettre trois choses. L'enablement, former et coacher les collaborateurs plus facilement, via la réécoute des appels par exemple. Ensuite, ça va être un gain de temps grâce à la prise de notes en temps réel et le remplissage facilité des informations du CRM qui peut être compliqué pour les équipes commerciales au jour le jour. Et enfin, de la Market Intelligence. Grâce à la réalité client qu'on va avoir dans ces interactions, on va pouvoir enabler aussi les équipes Produits et Marketing. Et je suis sûre que ça vous parle d'avoir accès à toutes les interactions clients, au verbatim, au retour utilisateur et comprendre son marché au plus proche. C'est tout pour moi. Je vous souhaite une bonne soirée surtout. N'hésitez pas si vous voulez échanger. Et je laisse surtout la parole à Nicolas pour le Meetup. Hop. De ce côté-là. Ok. Bonsoir à tous du coup. C'est toujours un peu impressionnant quand on est sur une scène. Je vous dis juste, il y a toujours un petit temps. Donc voilà, ça va bien se passer. Vous m'entendez bien ou pas ? Ok, super. Alors en tout cas, aujourd'hui on va parler de First PM. On va parler de déjouer les pièges pour réussir ses premiers mois. Alors avant toute chose, est-ce que déjà, est-ce que quelqu'un dans la salle, je vais pas lever la main, a déjà été premier PM dans une boîte ? Ok, ça marche. Juste pour savoir un peu, de jauger un peu, est-ce qu'il y a plus de 3 ans d'expérience en produit dans la salle ? Ok. Donc entre les deux, ça marche. Ok. Déjà, me présentez-moi. Je suis Nicolas Adam. J'ai, par le passé, dans ma vie, été co-fondateur d'une boîte. Ça a duré 7 ans et petite chose intéressante, j'ai eu en stagiaire le fondateur principal de Mojo. Voilà. Il a bien réussi. Ensuite, j'ai rejoint une boîte en tant que premier PM, de 2017 à 2018, ça s'appelle Famisty, qui avait levé 5 millions. J'ai fait un passage éclair chez Le Bon Coin, on va passer rapidement. On va aller à Chrono Truck, où j'ai rejoint en tant que premier PM. Ils avaient levé entre 4 millions, ils s'étaient fait racheter par un grand groupe. Et j'ai acté en tant que premier PM dans la boîte. Et actuellement, depuis 2021, je travaille chez The Tribe. C'est une agence qui aide les entrepreneurs à passer à l'étape d'après, que ce soit, j'ai juste une idée et je veux aller plus loin, à, j'ai levé des fonds et je vais pouvoir passer à lever plus de fonds, etc. Donc j'aide dans cette structuration, et notamment des équipes produits. Donc souvent, on arrive à des endroits où il n'y a pas de PM en place. Il y a juste des gens qui ne comprennent pas ce qu'est l'agilité ni le produit. Avant de partir, je vais vous raconter une petite histoire. En fait, pour raconter cette histoire, je vais vous parler de Camille et de Pierre. En fait, Camille et Pierre, on va dire que ce sont deux PM. Ils ont été PM depuis 2-3 ans. Et ils ont été dans des boîtes assez grandes, pas les premiers en tout cas. Mais ils ont des points communs. Camille et Pierre, en fait, ils entendent perpétuellement dans la journée des choses, comme ils voient l'e-inspire de Marty Kagan. D'ailleurs, M-Power, c'est la suite et ça parle des équipes. C'est formidable. Regarde la LPC. D'ailleurs, je connais très bien la LPC. C'est devenu French Produits. Voilà. D'ailleurs, il y a un meet-up. Potentiellement, tu vas être là ce soir. D'ailleurs, parce qu'en plus, il y a l'after-produit où j'entends plein de choses autour de la discovery, du delivery, de la data. Il y a le ticket aussi, qui me donne pas mal d'infos au quotidien. Et il y a même des podcasts qui donnent clé de voûte. En fait, j'ai plein d'infos. Mais moi, je suis dans mon quotidien et je ne vois absolument pas de quoi on parle dans mon quotidien. Parce qu'en fait, dans le quotidien, j'applique basiquement une roadmap. Et je me sens un peu frustré. Et là, je me dis, il y a quand même quelque chose à changer. Donc, peut-être qu'il faudrait aller plus loin. Peut-être que je devrais aller dans une boîte un peu plus petite parce que là, je pourrais vraiment faire du produit. Parce que je n'ai pas l'impression, quand je lis tout ça, que je fais vraiment du produit. Et donc, du coup, tous les deux tombent sur des offres d'emploi où on leur parle de premier PM. On leur dit, Raoul, de Head of Product à moyen terme, tu as un esprit entrepreneurial où tu vas établir la vision produit et ré-établir la roadmap avec le fondateur. Ça leur donne des choses plein les yeux. Ils sont super contents. Ils se disent, waouh, c'est formidable. Go, je postule.
En plus, c'est une série A, elle a levé 4 millions, 3 ans d'existence, recrutée par un CTO, il y a 30 salariés, mais ça va être en hyper croissance, une équipe technique en place de 7 personnes, et ils vont être les premiers PM dans la team. Ils ont la même histoire. Par contre, 10 mois plus tard, il y a Camille qui brille, le produit est respecté dans la boîte, tout le monde comprend ce qu'elle fait. Elle crée des passerelles entre les métiers, tout le monde l'amène quand il y a un chantier structurant, même elle se fait entendre, elle a été invitée au Codire de la boîte, elle a été reconnue pour le produit. Au contraire, on a Pierre qui est en train de sécher ses larmes, parce qu'en fait, il est rentré dans le quotidien, il n'en peut plus, il gère des bugs, des régressions, personne ne comprend ce qu'il fait à part les développeurs, il passe des interactions régulières avec les développeurs. Limite un peu proche du burn-out d'ailleurs, voilà. L'idée, c'est qu'on va regarder à travers leur scope, à tous les deux, les pièges que Camille a su éviter, et les pièges dans lesquels Pierre est tombé. Alors, petit point d'alerte, je vais parler beaucoup de pièges, et il ne faut pas oublier quelque chose, si je peux parler de ces pièges-là aujourd'hui, c'est parce que moi-même, je suis tombé dedans. Donc clairement, je vais vous parler de plein de pièges, mais en fait, ce n'est pas grave de tomber dedans, mais à la limite, ça vous permet de donner des tips, en cas concret, pour vous poser des questions là-dessus. Bien sûr, il y aura trois phases importantes, ça va se décliner autour de ça, avant le recrutement, le premier mois, et dans le quotidien, qui sont des phases un peu différentes. C'est parti ? Le piège numéro un, c'est de se faire embaucher dans une boîte et de ne pas savoir où on met les pieds. Ça paraît bête comme ça. Mais Pierre a fait un entretien avec le CTO et le CEO. On lui a dit, super, on a une super ambiance, flat management, on est bientôt rentable. Bon alors, cette phrase, on est bientôt rentable, n'existe pas dans une startup. Bientôt égale, plus loin dans le temps. On a Camille qui a vu le CTO, le CEO, les équipes opérationnelles techniques, qui a posé des questions sur la levée de fonds, les enjeux actuels, et qu'est-ce qu'on a besoin de faire, pourquoi on me recrute. Ce sont deux mindsets différents. Qu'est-ce qui se passe déjà avant tout ? Une startup, c'est une aventure humaine. Donc dites-vous que quand vous rentrez dans une boîte qui est une startup, vous êtes entre 20 et 50 personnes, voire même 10 à 50 personnes. Il faut rencontrer au maximum les personnes qui composent cette boîte. Ça veut dire que si vous voyez que le CEO ou le CTO, vous n'avez qu'une partie de l'histoire. Vous allez travailler au quotidien avec ces gens-là. Et c'est pour ça que c'est important dans le recrutement de même demander à voir des personnes de la boîte. Par exemple, moi j'ai eu des CEOs et des CTOs qui m'ont recruté, et je leur ai demandé, j'aimerais rencontrer telle personne au marketing, quelqu'un au développement. Et même à des moments, j'ai pu voir l'intégralité de la boîte dans le process de recrutement. Assez long ce process de recrutement. Je vais me passer un jour dans la boîte. Mais en fait, vous êtes en capacité de le demander. C'est quelque chose qu'il peut se demander, à la limite c'est même plus sain que seulement le CEO et le CTO. Au-delà de ça, un fondateur est un entrepreneur et c'est surtout un éternel optimiste. Donc lui, dans sa tête, il parle avec des investisseurs toute la journée. C'est-à-dire qu'il vend sa solution. D'ailleurs, avant, il essaye de la vendre. Donc il essaye de vendre à tout le monde. Donc forcément, dans le discours qu'il va avoir avec vous, il va essayer de vous vendre sa boîte, parce que c'est son mode classique de fonctionnement. Donc en fait, en parlant avec d'autres personnes, vous allez avoir d'autres points de vue, et vous allez essayer de nuancer tout ça. Bien sûr, il a envie d'être rentable un jour. Bien sûr, il imagine la boîte scalée jusqu'à 100 personnes, avoir le produit idéal dans sa tête et le problème idéal qui est visé de base. Mais il ne faut pas oublier qu'indirectement, il y a une couche d'optimistes là-dessous. Donc il faut accepter d'en parler avec lui. Corrélation. Comprendre le stade d'avancement de la boîte. Ça veut dire qu'en fait, une start-up, je ne sais pas si vous êtes à l'aise avec, mais là, on a les courbes du produit. Donc on est dans la découverte, on va valider quelque chose, on va être dans l'efficacité, on va passer à l'échelle, on va maintenir, et après, on va décliner. Ce qui se passe, c'est qu'il faut savoir où vous mettez les pieds. Par exemple, si vous êtes dans une phase de discovery et que vous attendez à avoir des process carrés, vous êtes mal parti. Ne cherchez pas cette boîte-là. Parce que là, ça va être le bordel, ça va bouger tous les jours. Ça ne va pas arrêter de bouger. Si vous êtes en phase de validation, il y a déjà des clients. Mais les clients, il faut aller un peu plus loin. Ça se trouve, ce ne sont pas les bons clients. Pareil, dans la phase d'efficacité, là, on va essayer d'automatiser des process. Et ce sont des phases complètement différentes. Et selon ce que vous allez vous apporter, vous n'allez pas trouver les mêmes choses. Plus vous vous rapprochez du 1, plus vous êtes dans un gros bordel organisé où ça peut changer du jour au lendemain. Plus vous allez vers le 4 et le 5. Le 5 et le 6, c'est très sécure. Alors, si on recrute le 1er PM à la phase 5 et 6, il y a quand même un petit souci, souvent. Voilà. Ou c'est une organisation qui est en train de se changer. Une grande boîte qui est en train d'opérer une transformation et de faire passer des chefs de projet à 1er PM. Et là, qui sont d'autres sujets. Et avant tout, c'est de savoir ce que vous voulez, vous, en tant que tel. Qu'est-ce que vous avez envie d'apporter dans la boîte ? Quelles sont vos forces ? Alors, ça paraît bête comme question. Mais en fonction de ces stades d'avancement, savoir quelles sont vos forces et ce que vous avez envie d'avoir, ça va beaucoup vous aider. Parce qu'au moins, vous allez avoir une discussion avec la personne pour dire ce que vous avez envie de faire et ce que vous n'avez pas envie de faire. Ce que vous avez envie de trouver. Et ça permet déjà de diminuer l'effet de surprise. Parce qu'au final, avec tout ça, Camille sait où elle met les pieds. Elle est consciente là où elle va arriver. Potentiellement, elle a identifié des problèmes. Elle a pu voir différents points de vue. Et en fait, elle va diminuer son effet de surprise dans les premiers jours. Et dans les premiers mois. Le pire, c'est d'avoir la vision d'un fondateur optimiste qui va vous vendre sa boîte. Vous arrivez dans le quotidien et vous dites, non, mais ce n'est vraiment pas ça. Je me rappelle, je suis rentré dans une boîte, qui n'est pas affichée dans les premières. Vous ne la trouverez pas. Dans les premiers jours, je savais que j'avais mis les pieds au mauvais endroit. Clairement. Les personnes comprenaient. On m'avait dit qu'on comprenait le produit. En fait, pas du tout. C'était très compliqué. Je suis parti au bout de trois jours. Il faut accepter de commencer ce qu'on veut, ne plus aller dans ces endroits-là. Piège numéro 2. Tomber directement dans l'opérationnel. Là, on est dans la phase, on a été recruté. Youpi, formidable. Félicitations à vous. Maintenant, on va commencer les premières choses. On a Pierre qui se dit, il faut que je fasse mes preuves. Je vais régler directement les problèmes du quotidien. Je vais plonger la tête dedans. Ok, super. On a Camille qui va prendre le temps de prendre le temps. Ça veut dire qu'en fait, elle va rencontrer tout le monde dans la boîte. Elle va essayer de faire sa propre opinion. Elle va parler avec tout le monde. Elle va poser des questions. Si on fait un parallèle avec tout ça, elle va se mettre dans une démarche d'entretien utilisateur. Et elle va identifier surtout des personnes qui vont l'aider dans ce qu'elle veut faire. C'est la première chose. Prenez le temps de ne pas agir tout simplement. Quand vous arrivez dans une boîte, en fait, vous avez potentiellement plein de gens. Allez rencontrer individuellement les gens. Prenez un temps de dire à tout le monde. Ok, avec la personne qui vous recrute, c'est votre sponsor globalement. Il va falloir lui dire. Moi, ça m'est arrivé de dire, tu me laisses deux semaines, je ne fais rien. Tu me laisses faire ma propre opinion des choses. Je vais à droite, à gauche, tu me laisses faire. Ou tu me laisses un mois. J'ai eu après un mois, il y avait 50 personnes. Et du coup, c'était d'assumer de prendre ce temps-là au démarrage. Parce que ce temps-là, c'est le temps que vous n'aurez pas par la suite. Et si vous n'avez pas ce recul-là, quand vous allez tomber la tête dans le guidon, vous manquerez de ce recul. Et ça sera très important. D'ailleurs, je l'ai dit, il faut parler à tout le monde en interne. Ça veut dire, quand il y avait la boîte de 50 personnes, j'ai envoyé des invitations à tout le monde. Et d'ailleurs, je faisais un petit truc, petit tips. Je parlais à quelqu'un et je disais, tiens, tu me conseillerais de parler à qui ? Et en fait, je rebondissais à la fin, j'avais parlé à tout le monde. Mais ça m'était dans une démarche positive. Pourquoi aussi ? Parce qu'en fait, vous êtes le premier PM dans une boîte personne qu'on prend votre job. Vraiment. Personne ne sait ce que vous faites là. À part la personne qui vous a recruté. Et potentiellement quelques personnes. À partir de ce moment-là, quand vous êtes dans ces entretiens avec eux, vous êtes dans une discussion. Alors, ce n'est pas une discussion de la pluie de beau temps. C'est, tiens, dis-moi ce que tu fais, comment tu vois la chose, depuis combien de temps tu es là ? Tiens, si tu avais une baguette magique, qu'est-ce que tu améliorerais dans la boîte ? Qu'est-ce que tu aimerais faire que tu ne fais pas aujourd'hui ? En fait, des questions qui vont permettre de synchroniser avec la personne et d'identifier des potentiels alliés aussi. Dans une start-up, il y a toujours des gens qui sont frustrés. Parce qu'ils sont entrés dans une boîte pour changer le monde. Et en fait, c'est compliqué. Ils ont envie de donner, mais le coéquidien les rattrape perpétuellement et ils ne font pas ce qu'ils ont envie de faire. Si vous voulez trouver ces gens-là, ce sont les meilleurs alliés du monde. Bon, bien sûr, prendre un peu de temps, vous avez une plateforme, essayez de comprendre les parcours actuels. D'ailleurs, essayez de dessiner tout ça, de le représenter. Un user flow diagramme peut aider. Tiens, comment ça se passe ? Parce qu'en fait, sur une start-up, il y a souvent des choses qui se passent sur la plateforme, mais en dehors de la plateforme. Et il y a beaucoup de choses qui se font en manuel. Donc, ça veut dire que des commerciaux passent des commandes, imaginons une plateforme B2B, passent des commandes d'une manière ou d'une autre, et c'est dans le process. Par exemple, j'ai connu une boîte où tout était hors process, peu de passé par la plateforme. Donc, essayez de comprendre, de sortir de ça, en fait. Il faut comprendre l'expérience d'un utilisateur, qu'est-ce qu'il vit, ou d'un client. Ça permet de voir une vision globale. Alors, ça, c'est le Graal. Si, dans la boîte où vous arrivez, il y a eu une démarche de test utilisateur, et quand je parle de test utilisateur ou d'entretien utilisateur, je ne parle pas de commerciaux qui parlent avec des clients. Je parle des gens qui ont une démarche exploratoire. Bah, tant mieux. Prenez tout ça, essayez de le condenser. Si la documentation dans une start-up, c'est assez rare, prenez-la, c'est bien. S'il y a de la data, si vous avez de la chance d'avoir un data analyst, allez parler avec lui. Essayez de voir ce qui existe sur la plateforme. N'essayez pas de tomber dedans. Si il n'y en a pas, vous galèrerez potentiellement au démarrage. S'il y a quelqu'un...
Focalisez-vous sur lui et essayez de lui poser des questions. Voir qu'est-ce qui est traqué aujourd'hui. En fait, ça permet d'avoir une vue globale sur comprendre le problème de tout ça. Bien sûr, construisez une vue globale de la boîte. En fait, il faut que vous ayez la vue globale. Vous avez un mois devant vous ou deux semaines. Il faut que vous compreniez tous les tenants aboutissants, les problèmes qui existent. En parlant avec les gens, vous allez comprendre aussi ce qui se passe et qu'est-ce qu'on aimerait faire de mieux. D'ailleurs, votre principal allié, c'est lui, c'est le fondateur. Celui qui vous a recruté. Ce mec-là, il a plein de frustrations. Dites-vous que s'il vous a recruté, c'est qu'en fait, vous êtes vous-même le produit de son problème. Il a eu un problème et il va falloir comprendre. En fait, lui aussi, en tant que fondateur, on a l'impression que les fondateurs sont invincibles, mais ne pensez pas ça. Un fondateur, c'est quelqu'un qui emprunte beaucoup de doutes, beaucoup de trucs. Il a monté une boîte et en fait, il ne sait pas si sa boîte sera encore là dans six mois, un an. Il ne sait pas ce que ça va donner. Il a ce qu'il voulait de base. En fait, cette personne-là, il faut une relation particulière avec lui. Parce que c'est lui qui va vous aider et les autres fondateurs, c'est aussi eux qui vont vous aider. Alors c'est dur, ça demande d'assumer une posture qui n'est pas simple. On en reparlera par la suite du syndrome de l'imposteur. Mais en tout cas, avoir une discussion assez simple avec lui peut permettre de comprendre aussi ce que lui a envie de faire. Ah oui, et c'est surtout, si vous n'êtes pas raccord avec ce qu'il a envie de faire, il peut vous mettre un oggo direct. Donc ça veut dire qu'il peut bloquer des process exprêmement pour ça s'il ne se sent plus à l'aise. Donc si vous ne comprisez pas avec lui, ça va tomber à l'eau de toutes vos initiatives. Donc du coup, on a Camille qui a pu se faire une vue globale. Elle sait les sujets les plus importants avec le plus de valeur et du coup, elle a noué des relations avec des personnes qui vont l'aider au quotidien. Félicitations Camille. Piège numéro 3, pensez que tout le monde sait ce qu'est un PM et une vision produit. On arrive et on se dit, tout le monde sait ce qu'est un PM. En fait, pas du tout. D'ailleurs, Pierre arrive et dit, vous avez besoin d'un PM ? C'est bon, j'arrive, je suis là. Allez, je vais jouer mon PM. On a Camille qui va prendre le temps d'expliquer ce qu'elle a envie de faire, ce qu'elle a pu faire par le passé, ce qu'elle a envie d'apporter, comme je l'ai dit tout à l'heure dans l'entretien, mais aussi dans les entretiens avec les personnes qu'elle va avoir au démarrage. Ah bah tiens, selon toi, qu'est-ce que c'est ? Qu'est-ce que je veux apporter ? Qu'est-ce que je peux apporter à la boîte ? Comment tu vois un PM ? Elle va partager les choses qu'elle maîtrise, ses réussites, ses échecs et ses apprentissages. Donc ça va être dans une démarche, voilà ce que j'ai envie de construire. Pourquoi ? Parce que souvent, on pense que la raison pour laquelle on pense recruter un PM, c'est parce que quelqu'un veut un truc qui est viable, désirable et faisable, dans une logique de, je sais, la puissance de ce que peut apporter le produit. La réalité, c'est plutôt. J'en ai marre d'écrire des tickets à Régira. Il y a des devs qui sont partis il n'y a pas longtemps. Ils me demandent de la vision à moyen et à long terme. Là, je n'arrive pas à leur donner. C'est bizarre. Pourtant, plus je leur écris des tickets à l'avance, plus ils me disent qu'ils ne comprennent rien. Il manque de vision globale. Quelqu'un a parlé de faire du scrum par le passé. Il m'a parlé d'un PM. Alors du coup, je me suis dit qu'il fallait recruter. Dans l'agilité, il y a le mot PO. Produit, il faut que je recrute un PO. Souvent, ce sont les vraies raisons. C'est souvent que le fondateur a un point de douleur. Je le répète tout à l'heure, vous êtes le produit de problème du fondateur qui va vouloir faire ça. Bien sûr, tout le monde a la tête dans le guidon. Tout le monde manque de... On gère les problèmes au quotidien. On a du mal à trouver notre équilibre. Il ne faut pas oublier que le fondateur est un couteau suisse aussi à ce moment-là. En fait, il gère plein de trucs. Il se dit, il faut que je délègue ça. Il ne faut pas oublier qu'à ce moment-là, il délègue juste une partie de lui qui est d'écrire les tickets à même. Ça, c'est la phrase que j'ai pu dire à la personne qui m'a recruté une fois. Je lui ai dit, je te préviens, tu vas me recruter pour faire quelque chose. Je ne vais pas faire ça, mais tu seras très à l'aise avec. Je voulais vraiment qu'il soit à l'aise de se dire, écoute, là, tu me recrutes pour un truc, mais on va travailler dessus. Je comprends tes problèmes, mais clairement, je ne vais pas faire exactement qu'écrire des tickets. Il m'a quand même recruté, force à lui. L'histoire ne raconte pas s'il était à l'aise, en fait. Non, ça s'est très bien passé. Ça a été dur à des moments, mais ça s'est bien passé. En fait, être premier PM, ce n'est pas suivre une procédure stricte. Ce n'est pas, j'arrive, vous êtes PM par le passé. Ce qui a marché par le passé ne va pas forcément marcher dans le futur. En fait, ça veut dire que vous allez devoir créer votre poste dans la boîte. Alors, ça compte pour pas mal de premiers posts dans une boîte. C'est, en fait, parler avec les gens. Demander qu'est-ce qu'ils attendent de votre part. En fait, vous êtes un produit, n'oubliez pas. Donc, il va falloir que vous trouvez votre réponse à un problème. À ce moment-là, vous allez co-créer le poste avec eux. Parce qu'en fait, ils vont vous dire leurs besoins de chacun des côtés. Et en fait, vous allez pouvoir créer votre poste avec tout le monde. Si vous avez une idée trop stricte de ce que vous devez faire, vous allez vous prendre des énormes murs. Parce que le monde a existé sans que vous arriviez avant. Les choses se faisaient avant. Donc, si vous imposez des processus, il y aura des réticences. D'ailleurs, c'est cette phrase, peu importe ce qui a marché, vous devez construire avec les personnes en place. Si vous ne construisez pas, si vous arrivez avec des grands sabots en disant je sais exactement ce qu'il faut faire, tout le monde va vous fermer la porte et en fait, vous allez perdre tous vos alliés. On parle beaucoup de dogme là-dedans. Évitez les dogmes. Et ce mot-là aussi, alignez-vous sur les mots produit et agilité. Ces mots-là ne veulent strictement rien dire. Je sais que tout le monde parle, il faut être agile, il faut faire du produit, ça ne veut rien dire. Ça veut dire que chacun a sa propre perception selon ses expériences passées de ces deux mots-là. Clairement, l'agilité, les méthodes agiles. Je suis arrivé dans des boîtes où c'était plutôt les méthodes fragiles. En fait, on faisait des choses, mais on n'apprenait pas. Pas de rétrospective, pas de daily, où c'était du reporting. Mais on fait de l'agilité et on fait du scrum. OK. En fait, on va s'aligner. Là, par exemple, j'ai souvent des exercices que je donne au démarrage. J'avais pris un temps avec l'équipe tech pour dire « Tiens, on va faire une journée, on va juste parler de ces mots-là. » Et on va utiliser des exercices. On utilise des balles de ping-pong, il y en a certains qui utilisent des marshmallows avec des spaghettis. Je ne sais pas si quelqu'un a déjà fait cet exercice-là. Pour construire des sculptures avec des chamallows. Là, par exemple, je vais vous donner le truc. Je le fais très régulièrement. D'ailleurs, on le fait en onboarding chez The Tribe avec les nouveaux. En fait, on va raconter. Je demande à chacun de prendre du temps et d'expliquer sa morning routine et de raconter tout ce qu'il fait de quand il ouvre les yeux jusqu'au moment où il claque la porte de chez lui. Chacun écrit des tickets sur chacune des actions. Et à ce moment-là, on fait un story mapping. On les priorise. On met des bénéfices comme être propre, se nourrir ou s'alimenter. Enfin, des choses comme ça. Et après, on va dire « Tiens, vous avez cinq minutes devant vous. Vous devez être à rendez-vous urgent. Qu'est-ce que vous faites ? » Ça, on va rentrer dans une démarche déjà de MVP et on va s'aligner sur ces mots-là. Et ensuite, on va dire « Maintenant, tu as dix minutes de plus. Eh bien voilà, qu'est-ce qu'on fait en plus ? » Ça permet d'utiliser des exemples concrets et d'avoir un vocabulaire commun sur « Qu'est-ce qu'un MVP ? Qu'est-ce qu'un POC ? Qu'est-ce qu'une manière de prioriser, de découper ? » Crée un vocabulaire commun aussi. En fait, vous avez de l'expérience par le passé. Partagez de l'expérience. Ça peut être par le jeu. Il faut savoir un truc. Quand vous êtes dans ce moment-là, le jeu est la meilleure manière d'aider les gens à apprendre des nouveaux concepts. En fait, quand on est dans des cours théoriques, c'est bien, mais ça manque de pragmatisme. Mettez dans le quotidien. Amusez-vous avec les gens. Vous devez passer un bon moment entre guillemets. Et faites-les travailler sans qu'ils aient l'impression de travailler d'ailleurs. Du coup, Camille a créé des définitions communes avec les équipes. Elle a exposé une manière de faire en construisant avec eux. Et du coup, tout le monde a décidé de partir dans un mode de fonctionnement qui n'est pas le sien, qui n'est pas celui de l'équipe, qui est peut-être un entre-deux. Maintenant qu'elle a fait ça, elle va pouvoir entrer dans un autre piège à éviter. Oh, je suis revenu en arrière. Le piège numéro quatre, ça va être de ne pas définir de premier objectif. Donc là, elle a trouvé des alliés. Elle a défini un vocabulaire commun. Elle a pris vraiment une vue globale. Là, il va falloir définir un premier objectif. Pourquoi ? Parce que sinon, elle va se faire alpaguer dans le quotidien. Et j'insiste, définir un premier objectif, même si ce n'est pas le bon, vaut mieux un mauvais objectif que pas d'objectif du tout. Parce que sinon, ça s'appelle du freestyle. Donc en fait, on va agir au quotidien, on va se faire rapper par le quotidien, on va manquer de recul. Donc du coup, Pierre va être plus haut dans une démarche. Mon but, c'est d'alimenter les devs avec X features et de faire ça. Ce n'est pas vraiment un objectif, ça. Là, Okami, elle va définir avec les fondateurs le plus gros point de douleur actuel pour voir les opportunités qu'on va pouvoir appliquer pour résoudre ce problème. J'appelle ça la méthode de l'artichaut avant tout pour définir un vrai problème. J'ai fait une conf là-dessus pour expliquer sur la méthode de l'artichaut, mais je vais essayer de le simplifier. En fait, la plupart du temps, souvent, quand on est dans une boîte, on a des projets qui sont à la tête. Ça veut dire que ce projet, le projet que le fondateur amène, c'est un projet qu'il a maturé pendant X temps, X mois. Il l'a tourné en boucle. En fait, il a construit l'artichaut. Qu'est-ce qui est meilleur dans l'artichaut pour vous ? OK. Là, avec ce projet-là, on ne mange que des feuilles pour l'instant. Parce qu'il y a le produit fini, l'idéal que lui veut dans 5-10 ans. On va éplucher un petit peu. OK. Il y a ce que les clients et le business veulent que vous fassiez. Ensuite, il y a vraiment toutes les idées qui ont le plus d'impact. Et au fond de tout ça, il y a le problème qu'on veut résoudre. En fait, ce que je veux apporter par cette image-là, c'est qu'il va falloir travailler avec lui pour comprendre et revenir à pourquoi ça, c'est important. Pourquoi ce chantier que tu mets en avant là, il y a un objectif business avec un fondateur, il vous écoute. Si vous parlez d'un objectif qui n'a pas beaucoup de sens, il ne va pas forcément vous écouter. Ou il va vous dire, oui, vas-y, fais-le.
et ne te pose pas trop de questions. Bien sûr, il y a un truc qui s'appelle les 5 pourquoi. C'est quelque chose qui aide là-dedans pour éplucher les feuilles de l'artichaut. Donc c'est de poser la question 5 fois pourquoi c'est important de faire ce chantier-là. Je vous donne des outils au fur et à mesure mais ça peut aider. Cette feature est importante pourquoi ? Parce qu'en fait on a un problème là. Pourquoi ? Parce qu'en fait notre but c'est de faire ça pour notre levée de fond. D'ailleurs souvent un objectif est lié à une levée de fond. Parce qu'il faut montrer des choses à nos investisseurs. S'ils sont levés de fond bien sûr. Une fois qu'on a un objectif on peut changer de mindset au niveau de l'équipe. Le paradigme d'avant c'est qu'on doit faire cette feature et de changer pour arriver sur voici la métrique que l'on doit améliorer, donc voici une data qu'on doit améliorer et voici les meilleures opportunités. Je parle de hotpute et hotcom donc hotpute ça veut dire globalement je me focalise sur les fonctionnalités. Si je me focalise sur les fonctionnalités, je ne sais pas si vous avez déjà vécu ça, allez j'ai envie de dire, est-ce que vous avez déjà travaillé sur une fonctionnalité qui n'est jamais sortie ? Levez la main si vous avez déjà vécu ça. C'est frustrant. C'est bien relou. D'ailleurs souvent quand on travaille dans les fonctionnalités où ça va partout en fait on a tiré plein de flèches donc du coup de cette personne là, il y a plein de flèches mais aucune qui atteint le goal en fait, l'objectif. Au contraire c'est quand on arrive sur un objectif on a un objectif et ça c'est ce qu'on vise. Donc pour y arriver on va tout donner et on va aller dans cette direction là mais avec ça potentiellement on va prendre un peu des flèches par là mais on va se focaliser sur l'objectif final de ça. Du coup Camille a défini un objectif qui fait sens, elle parle davantage du contexte et du pourquoi c'est important de le résoudre. Important cette partie là. Quand vous voulez apporter ça, parler davantage du contexte. En fait si vous avez créé ce contexte, si vous avez un objectif, parlez du contexte. De même manière, ça vous est déjà arrivé ? Allez deux. Est-ce que c'est frustrant aussi de se faire challenger perpétuellement par les devs quand on demande mais pourquoi faut faire ça ? Ça vous est déjà arrivé ou pas ? Allez levez la main si... Ok. Quand vous parlez du contexte et du problème que vous essayez de résoudre, ça n'arrive pas. Parce que vous revenez à un stade qui est raccord pour tout le monde. Et après c'est quand vous allez décliner, si vous déclinez avec eux ça va fonctionner. Parlez de ça avant tout. Et après les features qui sont là, c'est juste des choses pressenties pour atteindre plus rapidement l'objectif, rien d'autre. Et c'est pour faire grandir la boîte. Ça va être corrélé au piège numéro 5, travailler tout seul dans son coin. Vous êtes en start-up, on a parlé. Donc Pierre, ce qu'il aime dans la vie c'est être PM parce qu'il aime faire des nouvelles fonctionnalités, d'apporter ses idées. Ce qu'il aime c'est s'occuper du backlog des user stories. Au contraire, Camille va sortir de son rôle de PM et que de la partie technique. En fait, ce qu'elle aime dans le fait d'être PM, c'est d'être responsable d'un processus qui aide à passer des idées à l'action. Et pour ça, son but c'est d'accomplir l'objectif et elle doit inclure l'ensemble de la boîte. Elle sort de la partie technique. Quand vous êtes dans une start-up qui aboche son premier PM, si vous restez dans la partie technique, vous allez fortement être cantonné à le mec qui gère les tickets et à qui on les envoie. C'est aussi comment je vais être proactif et je vais créer un engagement autour de toute la boîte. Alors la première chose, ce n'est pas parce qu'il y a le mot Product dans Product Owner ou Manager que c'est le seul responsable d'en parler. Et ça, il faut sortir de ce paradigme-là. De toute manière, vous n'êtes pas le PM de la boîte. Vous n'êtes pas le CEO de votre produit. Le CEO de votre produit, c'est les fondateurs, ce n'est pas vous. Voilà, ça, il faut en être conscient quand on est premier PM dans une boîte. Si vous avez envie d'être le CEO de votre produit dans une start-up avec peu de gens, montez votre boîte. Dans une boîte, c'est lui qui est le maître à bord. Ce sont eux qui sont les maîtres à bord. Du coup, l'idée, c'est que je vous l'ai dit tout à l'heure, c'est d'avoir des alliés. Donc là, j'ai mis des exemples de choses qui se sont passées. Tout le monde a des envies, tout le monde a envie de changer la boîte. D'ailleurs, si quelqu'un rentre dans une start-up, c'est pour avoir des alliés. Il a vraiment envie de changer le monde souvent. Enfin, d'apporter ses idées, d'apporter des pierres à l'édifice. Et là, en fait, ça, c'était un mois après que j'arrive. Du coup, j'avais pris du temps pour le contexte, etc. On avait parlé avec tout le monde. Et en fait, j'ai fait ce qu'on appelle un impact mapping. Alors, désolé pour les mots si vous ne les connaissez pas. Les mots que je donne sont juste des frameworks. Ces frameworks ne sont juste des supports pour discuter entre les personnes. Ce ne sont pas des outils à prendre à la lettre. Mais globalement, l'impact mapping, ça parle d'un objectif. Il y a des personnes qui vont nous aider à atteindre cet objectif. Il y a des bénéfices pour les personnes qui vont nous aider à atteindre cet objectif. Et pour ça, il y a des fonctionnalités qui vont donner des bénéfices pour aider des personnes à atteindre l'objectif. Donc, en fait, on décline une stratégie en faisant ça. Ça, ça a été fait avec la moitié de la boîte. Il y avait 55 personnes. J'ai mobilisé pendant une journée. J'ai vu avec le fondateur et je lui ai dit est-ce que je peux mobiliser la moitié de la boîte pour générer des idées. C'était ok. Il y avait tous les métiers confondus et on a pu passer. Je crois que c'était un après-midi en fait. On a mobilisé. Donc, vous voyez là les gens en bas. Donc, on a fait plusieurs salles où du coup, les gens ont pu apporter leurs idées. On a pu construire cette arborescence. On a construit sur plusieurs plans. Du coup, ça nous donnait une base de travail. Et en fait, ce n'étaient pas mes idées parce que les bonnes idées existaient déjà dans la boîte. Tout le monde en a parlé. Dans une start-up, on est frustré perpétuellement parce qu'on n'a pas assez d'argent pour aller beaucoup plus loin. Donc, en fait, toutes les idées existent. Il faut juste les condenser, les mettre en action avec un objectif, en corrélation. Pareil, en parlant de ça, on va parler des utilisateurs. Donc, les utilisateurs, souvent dans une start-up, s'il n'y a pas de démarche d'entretien utilisateur, tout le monde a une partie de la solution, une partie de la réponse. Donc là, c'était une boîte dans le transport routier. Il y avait des commerciaux, des affrêteurs, du market, des opérationnels. Et il y avait des devs et des designers, data. Et en fait, chacun avait un petit bout. Donc en fait, là, ce qu'on a fait, ça s'appelle un World Café. Pour vous expliquer, on positionne des tables. Il y a ce qu'on appelle un pilier de bar. Un pilier de bar, c'est là qu'il y a le bar qui reste là, posé. Lui, il reste. Il est responsable de l'information qu'il prend. Et en fait, il y a trois personnes qui vont tourner autour des tables. Et on va mettre un persona sur toutes les tables et on va faire des proto-personas. Proto-persona, égal, basé sur l'intuition. Et en fait, on va tourner. Les personas vont se construire au fur et à mesure parce que ça va transmettre de l'information et ça va créer de la communication partagée entre les personnes. Ça fait peur quand je dis tout ça avec tous ces ateliers, mais en fait, ça aborde beaucoup. Et toutes les personnes étaient très heureuses parce qu'en fait, ça a pu créer un alignement autour des clients parce que les gens ne se communiquaient pas trop. Tout le monde avait la tête dans le guidon et personne n'avait le temps de prendre le recul de ça. Vous avez un objectif, un ensemble d'idées. Par contre, vous ne devez pas être tout seul. C'est de créer une équipe forte en fait. Une équipe forte, c'est des gens que vous avez identifiés comme des alliés, qui ont voulu changer la manière de faire et qui vont vous aider à aller beaucoup plus loin. Quand je suis arrivé, en fait, j'ai pris les personnes qui avaient le plus de frustration sur ce qui se passe actuel. Il y avait le CTO qui me soutenait, il y avait une designeuse et quelqu'un au niveau de la data. On a créé une petite équipe de quatre personnes. Et au fur et à mesure, cette équipe est devenue, au fur et à mesure, une équipe d'innovateurs. On se voyait toutes les semaines. Le lundi, on prenait une heure. On prenait cet impact mapping qu'on avait fait et on allait prioriser ensemble les chantiers et savoir ce qu'on allait avancer. On appelait ça une équipe Discovery d'ailleurs. Et c'est une équipe qui a entraîné pas mal de chantiers structurants. Et dès qu'il y avait un chantier important, on le prenait avec nous. Mais par contre, ça n'a pas toujours été le cas. C'est une équipe qui a été créée par des gens qui avaient des projets. Du coup, Camille a identifié toutes les potentielles idées qui ont le plus de valeur. Elle a créé une équipe pluridisciplinaire pour résoudre le problème et le mettre en action. Et du coup, elle a identifié les personnes motivées. Ah oui, et je n'ai pas oublié de dire sur l'impact mapping, j'avais dit à chacune des personnes. Quel sujet vous intéresse ? Des opérationnels pour dire si vous deviez travailler sur un projet. Est-ce qu'il y a un projet qui vous intéresse ? Est-ce qu'il y a un projet qui vous intéresse ? Est-ce qu'il y a un projet qui vous intéresse ? Est-ce qu'il y a un projet qui vous intéresse ? Si vous deviez travailler sur un sujet sur lequel elle m'a voulu travailler. Du coup, j'avais une potentielle de personnes qui voulaient participer à tout ça. Piège numéro 6, le plus dangereux, c'est vouloir tout changer trop vite, trop tôt. Les choses se sont passées sans vous. On a un chantier, on a une feature à faire, n'importe quoi. On a identifié qu'un truc avait de la valeur, peu importe. C'est de rentrer directement en se disant « il faut tout faire » et j'ai 6 mois pour le réaliser. Voilà, on doit aller, on doit tout faire. Au contraire, Camille va plutôt « on va tester incrément par incrément ». Pourquoi ? Parce qu'en fait, une start-up, c'est limité en termes de temps. Souvent, quand on fait des estimations sur le temps que ça va nous prendre, c'est assez rare que ces estimations soient respectées. Est-ce qu'un dev vous a déjà dit une estimation ? L'estimation s'est passée nickel pile-poil. Vous avez déjà rêvé ça ? Je le dis à chaque fois, si ça arrive, écrivez un livre dessus parce que je pense que ça va passionner plein de gens. Souvent, le monde, tout ça, c'est très complexe. En fait, si on se dit « tiens, il faut faire cette fonctionnalité », potentiellement, vous rentrez dans un tunnel et multipliez par 2 ou par 3 les choses. En fait, il va falloir créer des petits pas, des tout petits pas. En fait, si vous visez trop haut, vous allez atteindre perpétuellement des étapes qui ne vont pas fonctionner. En fait, il faut montrer rapidement sa valeur. Il faut aller montrer et tester des choses rapidement. Il faut plutôt faire plein de petits pas plutôt que de chercher à aller trop haut. Et ça passe aussi par aller casser des rochers.
Alors j'utilise cette métaphore des rochers c'est globalement on vous donne une fonctionnalité, je vais vous expliquer un peu comment le mettre en avant et on va taper dessus jusqu'à temps qu'on arrive à un incrément et cet incrément en une ou deux semaines on va pouvoir le passer en prod et générer des apprentissages avec. C'est peut-être un peu un peu élaboré mais c'est globalement comment une petite fonctionnalité je la fais passer en production. Je vais essayer de la mettre en action avec un cas concret. Alors là j'étais dans une boîte dans le transport routier je vais pas vous faire tout le contexte mais globalement c'est une marketplace qui met en relation des expéditeurs et des transporteurs. Ils ont une page avec une offre et globalement ils déposent une expédition sur la plateforme, on leur met un prix et ils peuvent la déposer et des transporteurs peuvent la prendre et prendre un prix différent. Depuis un petit moment il y a pas mal de gens parlent d'une nouvelle offre qui s'appelle l'offre de messagerie ok l'offre de messagerie c'est quelque chose qui assure le transport donc une marketplace on n'est pas sûr que le produit parte, l'expédition puisse partir, que quelqu'un puisse la prendre et donc du coup ce travail c'est d'être sûr que l'expédition puisse partir et c'est un prix fixe contrairement à là où le prix est peut-être fixe mais en fait il n'est pas fixe parce qu'il va y avoir des contre-offres. Ce qui se passe c'est que cette offre a beaucoup de potentiel, elle permet d'automatiser 20% du chiffre d'affaires. Ce travail est estimé en temps de dev à six mois de temps de réalisation multiplié par deux ça donne un an, un an et demi ou potentiellement un chantier qu'on abandonne en cours de route et qui tombera dans les limbes de Git, GitHub, GitLab tout ça voilà. On a pris un peu la démarche qu'on a construit ensemble. Ce qui s'est passé c'est qu'au lieu, alors oui en plus cette fonctionnalité est très complexe parce qu'elle demande d'automatiser, de changer tout le coeur du processus, ça demande une réfactotechnique de la manière dont ça a été fait. Une startup seria souvent ça a beaucoup de reliquats du passé parce qu'il y a toutes les expérimentations qui ont pu avoir lieu et la plateforme est un énorme bordel technique. Changer une ligne est très compliqué. Et bien en fait on a pris deux semaines et on a mis en prod ça. C'est bête hein ? On a mis juste un encart ici pour les expéditions compatibles avec marqué offre de messagerie j'en profite et du coup on l'a positionné. Faut savoir qu'à ce moment là on s'est dit tiens ça sera un succès si à terme 20% des expéditions soient automatisées via cette nouvelle offre. Et bien en fait on a calculé le nombre de personnes qui arrivaient sur cette page là, où le message apparaissait, on a mis un petit bouton pour traquer ici j'en profite, on cliquait dessus, on allait sur une modale qui s'ouvrait et qui affiche un numéro de téléphone, ce numéro est traqué par Aircall et du coup on pouvait passer l'expédition en manuel. Ça, ça a pris deux semaines. Par contre ce que ça a fait c'est que ça a permis de se dire tiens est-ce que des gens sont intéressés par cette offre là ? Est-ce qu'il y a des gens qui sont prêts à payer pour ça ? Et du coup on a pu tester et on a testé en opérationnellement parlant aussi. Après on a été plus long, on a essayé de mettre un prix et même ça mettre un prix ça a pris deux semaines donc imaginez et encore c'était pas un prix surtout. Au fur et à mesure des gens sont passés, bien sûr les gens en avaient marre d'appeler pour passer en manuel, du coup on a fait des entretiens utilisateurs avec les personnes pour prendre des retours et à la fin on a pu l'automatiser mais pas entièrement et ça pour l'automatiser on arrivait ça au bout du quatrième mois, pas du sixième mois parce qu'il y a plein de cas et plein de règles qu'on a mis de côté complètement. Mais ça nous a permis de focaliser sur l'essentiel et de tester tout ça. Bien sûr il y avait plein d'autres choses à ajouter autour. Pendant qu'on faisait ça, ça permettait de valider des hypothèses et de montrer rapidement une valeur. Et bien on a repris tout ça et pendant qu'on faisait un sujet, on le laissait vivre, on en prenait un autre, on le traitait de la même manière et en fait il y avait plein d'expérimentations qui étaient menées en parallèle. Certaines ont marché, certaines n'ont pas marché mais ça arrivait à prioriser les chantiers dans la valeur qu'on voulait leur apporter. Parce que le plus important là-dedans, si vous apportez un changement dans la manière de faire, c'est de trouver votre première victoire. Si vous ne trouvez pas cette première victoire, personne ne vous suivra. C'est horrible. Mais dans le sens où vous apportez une nouvelle manière de faire, vous parlez de la démarche produite, il va falloir montrer des preuves de ce que vous apportez. Et plus vous allez montrer rapidement, plus on va vous faire confiance là-dessus. Et après bien sûr, une fois que vous avez votre première victoire, elle est dure à trouver la première victoire. Là, pour le coup, ce que je vous ai montré c'était ma première victoire. Ça a changé beaucoup de choses et ça a pu permettre d'être entendu pas mal par tous les fondateurs. C'est de continuer à construire perpétuellement et de rentrer dans cette démarche continue. En tout cas, le piège numéro 7, et c'est le dernier, c'est de ne pas communiquer sur ce qui est fait, ainsi que les échecs. Alors, je vous parle de victoire et je vous parle d'échecs juste après. C'est un peu contradictoire tout ça. En fait, ce qui se passe, Pierre, il envoie une note dès qu'il y a une release. C'est bon, j'ai envoyé la note, tout le monde est au courant dans la boîte maintenant. La plupart du temps, quand vous avez une note, personne la lit. D'accord, soyez conscients de ça. C'est très rare, sauf quelqu'un qui est vraiment à fond et qui suit régulièrement. Au contraire, Camille, va rentrer dans une démarche dont les démos, c'est un instant de partage qu'on va créer. On va pouvoir apprendre de ce qui a été fait précédemment et d'une projection dans le futur. C'est deux modes complètement différents. En fait, vos rétros, tous les espaces que vous allez créer, que ce soit des ateliers ou d'autres choses, ça doit être des espaces de discussion qui vont permettre que tout le monde parle ensemble. Tout simplement. Dans la boîte où j'étais, les services ne parlaient pas trop ensemble. Tout simplement parce que le quotidien les entraînait en plus des objectifs qui étaient un peu décorrélés les uns des autres. Et donc, il y a eu des discussions qui ont été en plus des objectifs qui étaient un peu décorrélés les uns des autres. Il y avait des espaces de discussion qui n'existaient pas. La plupart des discussions se passaient dans les ateliers qu'on organisait et dans les reviews. Et du coup, il fallait créer des espaces de partage. La démo, c'est bien de montrer son produit, ce qui a été réalisé, mais c'est encore mieux de dire, vous voyez l'expérimentation qu'on a faite la semaine dernière ? Voilà ce qu'on a pu apprendre de ça. Tiens, voilà ce qui a été fait. Qu'est-ce que vous aimeriez apporter ? Qu'est-ce que vous pouvez faire comme retour ? Ah tiens, c'est très intéressant. Tu viens avec nous pour construire dans un atelier et en fait, vous engagez les gens dedans. C'est une démarche de construction perpétuelle. Et j'en parle de tout ça parce que indirectement, le syndrome de l'imposteur, vous allez l'avoir, je l'ai. C'est quelque chose de normal parce que vous n'êtes pas sur un poste simple. Vous êtes sur un poste qui est en train de se construire. Donc forcément, vous allez vous sentir imposteur. Je vous dis depuis tout à l'heure de faire des ateliers. Je ne vous demande pas de créer des tic-ac-giras ou des choses comme ça. Je vous dis de parler avec les gens et juste d'aider les gens à se focaliser sur quelque chose, un objectif. Et bien, le syndrome de l'imposteur, il sera présent parce qu'on a peur. On se dit mais pourquoi ? C'est juste des gens qui parlent ensemble. Et il est important le syndrome de l'imposteur parce qu'en fait, vous n'aurez pas confiance en vous avec ce syndrome de l'imposteur, mais il faut accepter que ça a une valeur. Ça va demander aussi de parler avec les gens, de prendre des retours de ce que vous faites. OK, vous pensez que c'est pas bien ce que vous faites. Prenez des retours, parlez avec les gens. Essayez de construire avec vous les ateliers que vous proposez, ce que vous faites en termes de fonctionnalité. Du coup, entre atelier et démo, Camille a créé des espaces de partage entre les métiers. Elle construit, apprend, échoue et réussit avec les autres. Et c'est important aussi. Partagez les échecs parce que indirectement, si vous avez créé un collectif, ce n'est pas pour échouer tout seul dans votre coin. Et le pire, c'est de faire une fonctionnalité et pas de dire que vous avez échoué à le faire. Il y a une grande phrase qui dit « Vaut mieux échouer à résoudre un vrai problème que réussir à résoudre un faux problème. » Donc, à la limite, partagez vos échecs là-dessus. Au moins, ça sera bon. OK, il n'y a pas tant de monde qui se sont venus sur la fonctionnalité. Peut-être qu'il y a un truc qu'on n'a pas compris. Comment on s'améliore dessus ? Du coup, son poste est considéré comme assez essentiel. On sait que l'on peut compter sur elle pour faire avancer les chantiers. Je vais essayer de vous résumer ça un peu, globalement, tout ce qui a pu être dit dans ces slides. La première, c'est en tant que premier PM dans une boîte, les soft skills, c'est le plus important. Les soft skills, c'est ce qui doit être le plus travaillé. D'aligner les gens, de parler avec les gens, d'ouvrir des conversations, de voir des opportunités et d'aligner tout le monde sur comment il doit être fait, c'est peut-être la compétence la plus importante qui existe en tant que premier PM dans une boîte. Communiquer tout le temps, sous différents formats aussi. Que ce soit en atelier, dans les reviews, dans votre manière de parler avec les gens, dans la manière de prendre des retours. Prenez des retours, parce qu'en fait, vous allez construire le poste avec tout le monde. Le dogme de côté, peu importe, comme je l'ai dit tout à l'heure, si vous arrivez avec des process clairs, changez-les. C'est bien, c'est une base de travail, mais ne cherchez pas à avoir raison, cherchez à gagner. Votre but, c'est d'atteindre des objectifs, que vous arriviez à faire ce que vous avez envie d'apporter, parce que vous êtes focalisés dessus. Cherchez à gagner là-dessus. Ne cherchez pas à dire « c'est comme ça qu'on doit faire du scrum ». Une A-team, en fait, il faut créer une équipe résiliente qui sait interagir ensemble. C'est-à-dire, vous avez des alliés, vous allez créer avec eux, et vous allez créer une forme de « on sait réussir, on sait échouer ensemble, on arrive à se réadapter ». Comme je l'ai dit tout à l'heure, il n'y a pas de changement sans victoire. Il faut trouver les premières choses, et pour ça, il faut découper perpétuellement. Même s'il y a un chantier qui paraît super, limitez le temps et faites-le le plus rapidement possible. Et ça demande beaucoup de travail, ça. Ça, c'est peut-être le plus compliqué à faire. Et le dernier, vous avez le droit d'échouer. Comme je vous ai dit au début de la presse, j'ai beaucoup échoué. Et si je suis en capacité de vous dire ça, c'est que je me suis pris tous les murs. Donc, clairement, vous avez le droit que ça ne passe pas aussi bien au démarrage. J'ai dû faire plusieurs itérations avant que ça marche bien, voilà. Et encore, j'ai encore plein d'itérations à faire dans le futur.
En fait, il faut rester dans une démarche où je peux échouer, je peux me réadapter et c'est OK. Et apprenez sur vous-même en faisant tout ça. Voilà, merci. Est-ce qu'il y en a qui ont des questions ? Bonjour, tu m'entends ou pas ? Non, ça ne marche pas. Tu peux parler fort, c'est juste pour l'heure. Pourquoi il y a un micro, mais on n'entend pas ? Merci pour cette présentation. Tu parlais de Hey Team. Quelle est la part des after-work dans la construction de cette équipe ? On sait que le travail, c'est une chose, mais prendre du plaisir aussi après le boulot, ça peut contribuer à créer cet Hey Team. C'est quoi tes conseils ? Alors, c'est un truc tout bête, mais prendre soin des gens, ça suffit. En fait, les after-work, les baby-food, ce que vous voulez, c'est cool. Mais en fait, c'est quand vous parlez sincèrement avec les gens. Ça paraît bizarre, mais juste de poser une question. Vous savez, quand des gens arrivent dans une réunion, on pense qu'ils arrivent et ils sont frais et dispo pour entrer sur le sujet qu'on apporte. Juste de poser une question. Ça va comment, toi, aujourd'hui ? S'assurer. Ça se trouve, la personne, elle s'est pris une soufflante par un client. Juste de prendre soin de la personne et de dire, tu veux partager des choses là-dessus, d'exprimer ça. Et c'est aussi prendre soin des gens, de multiplier. Tiens, ça dit, on mange ensemble aussi ce midi ? Tiens, on parle ensemble. Ça change toute la donne. Alors, les after-work, c'est cool. Tu peux te mettre une grosse trace tous les deux, c'est cool. Mais seulement, ça ne suffit pas non plus. Je ne sais pas si ça répond. Tu parlais de priorisation, d'initiative, d'expérimentation. Et c'est ce qui permettrait de prioriser ensuite, parce qu'au début, on veut tout faire. Enfin, je vois l'image de l'Impact Mapping. Dans la vraie vie, ça fonctionne vraiment, ça ? Parce que du coup, on commence plein de trucs. On commence par quoi ? Dans l'Impact Mapping, j'avais demandé à chacune des étapes, quelle est la personne en pourcentage qui va plus nous aider ? Et c'était fait collectivement. Et ensuite, j'ai mis auquel objectif ? En fait, on avait priorisé toutes les étapes. Et à la fin, je ne sais plus si on le voit, mais il y avait des petites gommettes et chacun a mis les gommettes dessus. Et ça permettait d'identifier les chantiers avec plus de valeur. Après, on repriorisait nous en tant que dans l'équipe. Bien sûr, on s'était basé sur les intuitions de chacun. Et après, on repriorisait avec une matrice de valeur-complexité. Et on essayait de voir, parce qu'en fait, dans ces matrices-là, il y a des trucs qui sont potentiellement avec beaucoup d'impact, mais qui sont très complexes à investiguer. Et ça, en fait, il faut faire des petites choses qui ont beaucoup de valeur et peu de complexité pour avoir les premières victoires. Et ensuite, aller investiguer des choses du côté des trucs un peu plus durs, entre guillemets, qui ont beaucoup de valeur. C'est dur à prioriser, mais après, c'est de l'intuition. En fait, je peux rajouter ça, peut-être, mais vous voyez peut-être des frameworks plein la tête, comme des RAIS, valeurs-complexité, matrices de canaux. Je ne sais pas si c'est des frameworks qui vous parlent. C'est bien, mais la seule question, c'est intuition. Comment on le rationalise ? Tous ces frameworks-là ont le but de rationaliser l'intuition. C'est juste une démarche de qu'est-ce qu'on pense qui a le plus de valeur ? Qu'est-ce qu'on a envie de faire rapidement ? Et ça nous fait juste poser des questions sur pourquoi ça serait celui-là en premier. Il y a plein de manières de le faire. Pour le coup, j'ai testé plein de trucs différents. C'est la manière qui convient à l'équipe. Mais c'est une grande discussion aussi. C'est en rapport avec l'objectif, cette fois-ci, au tout début de l'impact mapping. Je me suis confondue à un confondateur qui avait cinq grands objectifs. Augmenter les revenus, puis t'en avais plein d'autres. Quand je suis arrivée dans la boîte, il m'a présenté tous ses objectifs. Est-ce que tu t'es confronté à ça ? Oui. Et comment tu t'en es sorti ? Alors, je vais dire celui que j'utilise aujourd'hui, mais ce n'est peut-être pas celui de l'époque. OK, là, mais si dans trois mois, on prend une bouteille de champagne, on la débouche, c'est parce qu'on a résolu quel objectif ? En fait, souvent, lui, il va avoir une temporalité à six, un an. Il va avoir tous ses objectifs-là. En fait, il faut réduire la temporalité au maximum. Donc là, si on devait faire un seul truc, ça serait lequel ? C'est un peu compliqué pour certaines personnes. Franchement, ça demande de bien se synchroniser et ça demande d'avoir une compréhension. Alors, ce que j'ai trouvé à des moments, alors, il faut avoir des compétences en data. Ce n'est pas simple pour tout le monde. Et la data n'existe pas dans toutes les boîtes. Mais d'investiguer la data avec quelqu'un et de sortir une data dont personne ne s'attendait. Par exemple, souvent, celle qui marche, c'est la rétention. Si vous avez une plateforme, tout le monde mesurait le churn, mais on ne mesurait pas la rétention. Il y a beaucoup de coûts d'acquisition donnés dans les nouveaux clients. Mais au bout d'un mois, 95 % des clients partaient. Ça, je peux te dire qu'en fait, quand tu rationalises ça, la personne se pose d'autres questions à ce moment-là et il te suit un petit peu. Mais il faut arriver à le faire et ce n'est pas simple. Moi, j'avais une question, du coup, par rapport à ton impact map que tu as fait. Tu disais que tu avais fait plusieurs sujets en même temps. Comment tu gères ça par rapport à ta bande passante ? Dans le quotidien, quoi ? Alors, j'avais une équipe avec qui on se priorisait les sujets. Et en fait, il y avait des sujets qu'on allait investiguer. Donc, on allait lancer des ateliers avec les personnes et on allait creuser. En fait, on faisait travailler les opérationnels. En fait, on priorisait dans les ateliers, on avait une heure de temps. Par semaine, on avait à peu près trois ateliers. On faisait intervenir plein de personnes et en fait, on faisait avec eux. Et je n'étais pas tout seul à faire les ateliers. En fait, l'équipe de cinq personnes, quelqu'un prenait un sujet, se disait, moi, je veux obtenir ça. On ne faisait pas toujours tout. En fait, on avait deux, trois sujets prioritaires. On disait, le premier, si on n'arrive pas à faire, c'est grave. Les deux autres, ce n'est pas grave sinon. À des moments, on arrivait à faire plein de choses, d'autres pas. Et en fait, à un moment, on arrivait à une phase de détail. Et là, on rentrait dans une phase de conception des maquettes et conception technique. Voilà, pour y arriver. Bonjour, du coup, la question que je peux avoir, c'est au sein de l'environnement dans lequel j'évolue, on est dans une entreprise où c'est beaucoup lidé par le commerce. Et donc, quand on arrive là-dedans, comment on arrive à récupérer peut-être une petite partie de notre territoire et donc de recentrer un peu le fonctionnement autour du produit ? Alors, c'est super cette question parce que je voulais en parler dans la presse, mais du coup, je n'en ai pas parlé. Dans une boîte dans laquelle je suis arrivé, c'était une boîte B2B. Et les sales, ils avaient du mal à me donner accès aux clients. Donc, je disais, tiens, j'ai envie de parler avec eux. Eux, en plus, vont dire, mais je parle avec eux, je les connais bien. OK, mais moi, je n'ai pas envie de leur vendre quelque chose, je veux juste comprendre, je veux aller plus loin, je veux faire des entretiens exploratoires. Alors, ce que je vais dire est contre-intuitif. En fait, il ne faut juste pas se les mettre à dos. Construire un peu avec eux. Et même si tu n'arrives pas à accéder aux utilisateurs indirectement, le fait de construire avec eux, à un moment, il y a la question qui va arriver de, hé, ça serait quand même bien de poser la question aux utilisateurs. Et tiens, dans la boîte, au début, on me refusait l'accès. Et en fait, à la fin, quelqu'un m'a même planifié les entretiens avec les clients de son propre chef. Donc, c'est un peu compliqué. La plupart des boîtes sont driveées par les sales. Il faut inclure les sales dedans. En fait, les sales, ils ont quand même plein d'infos. Ils sont un peu biaisés, forcément, parce qu'ils essayent de vendre la solution à quelqu'un. Ils ne sont pas dans une démarche de compréhension, mais ça reste quand même des alliés. Et il faut identifier des alliés au sein des sales, en fait. Je ne sais pas si ça répond à ta question. J'imagine que tu voudrais plus de tips pratiques. Construire avec eux. En fait, mêler dans une salle, c'est quoi ? En fait, tu vois, les proto-personnages, je les ai faits parce que les sales, j'avais pas accès aux clients. Donc, du coup, j'ai pris les sales, je les ai mis dans une salle. C'est quoi, vous, le client ? Vas-y, on tourne, on fait le tour. Vas-y. OK. Voilà, on a les clients. Voilà les demandes de chacun. Tiens, est-ce que tu peux mettre en relation ? C'est qui ces clients-là ? Tu peux l'identifier. Et après, à la limite, tu te dis, je peux rentrer en contact avec eux. Ça peut être des choses comme ça aussi. Mais ça demande de construire avec eux. Tu ne vas peut-être pas avoir accès facilement aux clients. En tout cas, c'est compliqué. J'ai galéré sept mois. OK. Bonjour. Alors déjà, j'avais la même question. Mais je vais juste retravailler un peu. Je pense qu'au début, en fait, ce qu'il voulait dire, c'est que la boîte est travaillée par les sales. Ça veut dire que les demandes de clients viennent par les sales. Ça ne s'est pas potentiellement accédé à parler aux sales. C'est plutôt comment changer ce mindset et se dire aujourd'hui, c'est le produit qui va prendre un peu les décisions. Et ce n'est pas les sales qui vont dire au fait, il faut qu'on développe ça. Il faut qu'on développe ça. C'est plutôt comment on franchit ce pas-là. Je comprends comme ça la question. Eh bien, tout à l'heure, j'ai dit il faut accepter les petites étapes et des petites marches. Je vais dire un truc horrible. Il faut de la patience. Il faut avoir de la patience et accepter ces petites marches. Déjà, en fait, au début, personne, quand je suis arrivé dans une boîte, personne ne comprenait ce que c'était le produit et à quoi ça servait. Enfin, un PM. Qu'est ce que c'est un PM? En fait, déjà, de construire avec eux, c'était une première étape. C'est bête, mais en fait, OK, là, vous avez plein de demandes. Moi, je vous fais prendre un peu de recul. Et quelles sont les demandes? Ensuite, il y a une deuxième phase qui est maintenant, on va. C'est quoi l'objectif? En fait, là, je vois qu'il y a plein de demandes communes. En fait, il faut les faire par les produits. Il faut les faire.
il faut qu'ils fassent avec toi, et quand ils vont faire avec toi, ils vont se rendre compte de pourquoi c'est important de prendre du recul. Parce qu'ils se rendent compte que si tu montes des succès rapidement, si tu parles avec eux, tu vas avoir des succès rapidement, et du coup, ils vont vouloir construire avec toi, ils vont être demandeurs. J'ai oublié ce truc-là, quand je suis allé dans une boîte, il y a des gens qui m'ont refusé d'aller dans certains de mes ateliers. Parce qu'on va perdre du temps, à quoi ça sert, etc. Donc, drivez par les sales aussi. Neuf mois plus tard, c'est eux qui demandaient à s'intégrer dans les ateliers. Pour moi, c'était un succès, mais c'était des succès qui se travaillaient étape par étape. Et même d'ailleurs, le CEO de la boîte, qui était un peu contre, il ne comprenait pas du tout, qui était même détracteur, en fait, il a été plutôt dans mon sens après. Et c'est trouver des sponsors, de dire voilà. Parler avec les fondateurs, ça peut peut-être aider aussi là-dessus. Est-ce que ça ne pourrait pas être le fait qu'au début, on est toujours focus sur le revenu revenu parce que, bien sûr, il faut qu'on lève des fonds, bien sûr, il faut qu'on devienne rentable et qu'au moment où on se dit, OK, là, on peut un peu tenir, c'est là où le produit prend la main. C'est là, mais il faut que tu corrèles un objectif utilisateur à un objectif business. C'est assez important. Par exemple, quand tout à l'heure, je parlais de rétention, je l'ai mis en parallèle des coûts d'acquisition et combien ça coûtait. Et du coup, là, quand même, ça coûte cher cette acquisition et on est plutôt perdant. Et d'ailleurs, à ce moment-là, les sales faisaient venir un peu n'importe qui sur la plateforme. Et du coup, c'était plutôt détracteur. De se focaliser sur le bon personnage, parler du personnage, de parler. En fait, c'est d'ailleurs, je ne l'ai pas dit, mais à un moment, trois mois après, j'ai fait aussi une démo où on a pris du temps pour parler de notre manière de fonctionner avec l'équipe Discovery. En fait, comment on faisait les choses, comment on se focalisait là-dessus pour parler du Lean Management. À un moment, j'ai même fait un atelier pour expliquer des choses, comment ça pouvait se mettre en pratique. En fait, de les faire construire avec toi, c'est un peu ce que je dis. C'est de les amener dans ce truc, mais étape par étape. Ils ne vont pas aller du jour au lendemain à le produit, c'est génial. Il faut des étapes. Et elles sont très, très petites. Sinon, j'avais juste une deuxième question. Tu avais dit qu'une des deux premières choses à faire, c'est de faire un discours avec tout le monde. Et deux, c'était creuser la data, la documentation. En fait, il n'y a pas de data, il n'y a pas de documentation. C'est compliqué à ce moment-là. Le truc intéressant, c'est que souvent dans une startup, sur la data et la documentation, les deux, on est d'accord que c'est les complets inexistants. Tout le monde dit qu'il faut faire de la data, il faut faire de la documentation, mais il n'y a rien. Ou sinon, il y a quelqu'un qui a essayé de mettre en place un Matomo, un Metabase ou un Amplitude, qui a essayé de le faire et qui a vite abandonné. Ça arrive aussi. Et du coup, à la limite, ça peut être intéressant. Mais s'il n'y a rien, eh bien, tu n'as rien. Tout simplement, à toi de la créer au fur et à mesure. Mais attention, même dans la data, si vous mettez en place la data, et ça, je l'implique surtout pour les premiers PM, agissez de manière frugale. Faites-le étape par étape, n'essayez pas de tout traquer. Je vois le nombre de personnes qui essayent de tout traquer et qui ne sortent rien du tout en data. Focalisez-vous sur un parcours, mettez de la data dessus, c'est tout. Stop, arrêtons-nous là. Je peux une dernière question ? Oui, j'aurais encore une question. En fait, si on est dans une situation où on est un peu entre les deux fondateurs, une personne qui a un point de vue un peu trop biaisé par la tech, et l'autre côté où c'est un peu plus business et qu'on se tire des deux côtés, c'est quoi l'équilibre un peu à avoir ? J'ai dit tout à l'heure de prendre soin des fondateurs et de parler avec eux. C'est aussi les prendre individuellement, parler avec eux et d'avoir des discussions assez simples dessus. Et pour ça, il faut savoir que des fondateurs sont de base... Fut un temps, ils étaient alignés, mais en fait, ils se désalignent au fur et à mesure du temps. Rien que de réaligner des fondateurs ensemble, ça a une valeur énorme. Et d'être cette personne-là, ça peut aider. Et ça peut te donner accès à pas mal de choses. Je n'ai pas vraiment répondu à la question, mais on peut en parler après. D'accord, merci. Et une dernière question. Ça marche. Vous pouvez composer vos questions en bas à l'apéro. Pas de soucis. Sans pression. Oui, sans pression aucune. Du coup, merci beaucoup, c'était hyper intéressant. Moi, j'aurais une remarque et une question. La première, c'est une remarque par rapport au fait que quand tu parlais des fondateurs, tu parlais beaucoup d'îles et des fondateurs au masculin. Et c'est vrai que c'est important, même s'il y en a moins, de rappeler que parfois, ça peut être des femmes aussi. Et ça rebondit un peu sur la remarque de la personne tout à l'heure du fait que je te rejoins sur le fait qu'en tant que PM, si tu as besoin d'aller boire des verres avec les gens et on sait que ce n'est pas n'importe qui qui peut se permettre ça pour solidifier une équipe et créer un esprit d'équipe, je trouve que c'est qu'il y a un petit problème quand même. Et ce serait bien, dans les annonces d'emploi, on sort de ces trucs de on boit des coups, on est cool, on a un baby-foot. C'est hyper masculin comme pratique. Donc voilà, je trouve que c'est important quand même de le rappeler. Et ceci étant dit, c'était plus une question de façon rétrospective. Si tu pouvais revenir à la personne que tu étais quand tu es allé sur tes premiers postes, qu'est-ce que tu te donnerais comme critère pour hiérarchiser un petit peu tes recherches et savoir qu'est-ce que tu aurais besoin de trouver dans une boîte et ce qui t'aurait aidé à choisir ? Alors, je vais même te dire, je referai le même chemin. Parce que du coup, si je n'avais pas fait toutes ces erreurs-là, je ne saurais pas à quel point c'est important aujourd'hui. Donc quand je le dis, ayez le droit à l'erreur, faites-les ces erreurs s'il faut. De toute façon, elles seront concrètes pour vous au moment où vous allez les faire. Le jour où vous allez tomber, vous allez être premier PM et peut-être à un moment, vous allez tomber de la tête dans le guidon. Vous allez avoir du mal à prendre de la hauteur. Vous allez être acculé sous les bugs, sous les régressions. Là, vous allez peut-être, en fait à la limite, peut-être qu'à ce moment-là, vous rappellerez certaines choses ici. Vous dire, ah ouais, il y a peut-être un autre moyen de faire. Peut-être que vous allez changer de boîte. Et c'est peut-être ça le truc important. Je veux juste rebondir sur un truc qu'avant tu as dit. Le meilleur moyen de savoir comment fonctionne une boîte de start-up, c'est d'aller à un pot de départ de celle-là. Ne vous inquiétez pas, vous allez tout savoir. Je suis rentré dans une boîte. Deux jours après, il y avait un pot de départ. J'ai appris plein de choses. Le meilleur endroit pour comprendre tous les problèmes. Je ne sais pas si j'ai répondu à ta question. Ok, super, merci.