Bonsoir à tous. Déjà, merci d'être venus aussi nombreux. Avant de démarrer, au cas où vous posez la question, Spiridon et Dorinda, c'est clairement nos prénoms. Du coup, moi, je suis Dorinda, je viens de Nice, je suis Product Marketing Manager et j'ai rejoint USIGN il y a maintenant un peu plus d'un an et demi. Et bonsoir, moi je m'appelle Spiros, je suis Product Manager chez USIGN depuis un peu plus d'un an et demi. J'ai passé deux ans à Nice, j'ai mis en retraite un peu ça. Donc, visage familier dans le public. Alors, on va passer 45 minutes ensemble ce soir, donc on voulait juste faire un peu connaissance. Est-ce que par levé de main, vous pouvez nous dire ceux qui sont Product Managers dans la salle ? Voilà, ok. Je sais qu'il va y avoir plus de PMM, mais ceux qui sont Product Marketing Managers ou Managers ? Ouais, et les autres ? Eh, sinon, t'es développeur, tu peux le faire. Bon, en tout cas, nous, notre objectif ce soir, c'est de vous expliquer comment le rôle de Product Manager et de Product Marketing Manager est super complémentaire. Nous, dans notre démarche, dans tout ce qu'on va vous raconter aujourd'hui, ça a été un facteur clé. Et en fait, essayer de faire des débats sur Twitter, est-ce qu'il faut avoir un rôle de rôle ? En fait, on s'en fout un peu. Le plus important, c'est de communiquer et de collaborer. Voilà, si on arrive à faire passer ce message ce soir, on est super contents. Très rapidement, YouSign. Donc, c'est la seule site où vous allez voir de l'anglais. Désolé, on ne l'a pas traduite. Donc, on est une société française. On est basée à Caen et à Paris. Et on a une mission qui est d'essayer de, pour toutes les TPE, PME d'Europe, de les aider à conclure des accords, des contrats, de façon sécurisée et rapide. Et on a plus de 17 000 clients aujourd'hui qui nous ont fait confiance. On est présent dans trois pays. Donc, majoritairement en France, mais aussi depuis peu en Italie et en Allemagne. Et on gère environ plus de 5 millions de signatures par an. Et pour ça, en fait, on le fait via deux produits. Donc, on a d'un côté une application SaaS. C'est sur quoi on va se concentrer aujourd'hui. Et on a aussi une API. Pour ceux qui ne savent pas ce que c'est une API, il y en a. C'est une interface de programmation qui va permettre à des développeurs d'aller intégrer YouSign dans leurs solutions. Nous, on va voir toute la partie. Tout ce qu'on va vous montrer, c'est vraiment essentiellement focalisé sur l'application. Donc, pour rentrer un peu dans le vif du sujet, on s'est posé la question de comment vous donner le maximum de contexte sur l'histoire de YouSign pour comprendre ce talk. En fait, YouSign, on a fait une levée de fonds en juin 2021. Et là, ce que vous pouvez voir, c'est Google Trends, donc les tendances de recherche de mots-clés entre le mot signature électronique et le mot coding. Donc, vous voyez qu'il y a quand même un peu une corrélation. Vous voyez surtout qu'en 2022, il y a un pic qui va se chevaucher. Et en fait, pour YouSign, ça veut dire deux choses. Ça veut dire qu'on va devoir gérer une nouvelle demande de plein de personnes qui s'intéressent à la signature électronique dans un contexte qui, on le sait, pour les startups, c'est un peu compliqué en ce moment. Voilà, c'est un peu les deux parties de l'équation qu'on a essayé d'équilibrer et dont on va vous parler aujourd'hui. Oui, et comme le disait Spiros, en fait, cette nouvelle audience a été impactée fortement avec l'arrivée de milliers de nouveaux profils qui étaient moins tech-savvy et qui avaient des besoins plus simples. Et en parallèle, on avait un déséquilibre entre les efforts mis en place chez YouSign et notre rentabilité, c'est-à-dire qu'on avait une stratégie marketing et commerciale qui était de moins en moins adaptée parce qu'on avait des paniers moyens qui étaient assez bas, notamment parce qu'on a une offre d'entrée à 9 euros par mois et ce qui faisait qu'on avait des coûts d'acquisition qui étaient assez élevés. Donc, une fois qu'on a fait ce constat-là, on s'est dit OK, qu'est-ce qu'on peut faire ? Qu'est-ce qu'on peut faire ? C'est un peu comme ça que nous, on est arrivés à discuter de Product-led Growth chez YouSign. Là, on vous a mis vraiment au texto la définition de ce que c'est le Product-led Growth. Donc, c'est tout simplement une méthodologie commerciale dans laquelle quasiment tout, là, vous voyez, il y a quasiment tout qui passe par le produit. Donc, il y a l'acquisition, il y a l'expansion, il y a la conversion, il y a la fidélisation. Nous, la première question qu'on s'est posée, c'est OK, mais le reste de la boîte fait quoi ? Parce que là, tout passe par le produit. En fait, quand on est allé creuser les exemples, il y a des boîtes qui sont super-successful et qui ne font pas du tout PLG. Donc, Salesforce, Microsoft, c'est des boîtes qui ont mis des sales, qui vendent un produit et elles cartonnent. Mais il y a aussi des boîtes qui ont commencé par faire du Product-led Growth sans mettre de sales derrière. Et en fait, ça, c'est les boîtes qu'on a appelées PLGforce, qu'on connaît comme Slack. En fait, nous, chez Usain, on a fait le trajet, finalement, et c'est ce dont on va parler aujourd'hui, d'une boîte qui était SMGforce, donc dans laquelle les commerciants allaient vendre le produit à tous les clients, à une version, finalement, PLG, où on va commencer par le produit et puis après, on va essayer d'ajouter des sales derrière. Mais avant de creuser, on s'est dit, OK, il y a toutes ces boîtes qui parlent de PLG, il y a plein de littérature, est-ce qu'on ne se poserait pas la question de, est-ce que nous, ça nous convient vraiment ? Et en fait, on a commencé à regarder quels étaient les éléments dans l'ADN de Usain qui feraient que cette stratégie, finalement, elle serait un succès ou non. Absolument. Et du coup, notre produit, tout d'abord, nous permet de mettre en place cette transition parce qu'on a la signature électronique qui a une proposition de valeur qui est assez simple et qui ne nécessite pas systématiquement l'accompagnement d'un sales dans la prise en main de l'outil. Et d'un autre côté, cette transition va permettre à nos équipes commerciales de se concentrer principalement sur des deals à plus haut potentiel, notamment côté API, où là, on va avoir des cycles de vente qui sont plus longs et une prise en main par les clients qui est plus complexe. Donc, une fois qu'on s'est dit, OK, on a envie de faire cette transition, par quoi on commence ? Donc, tout d'abord, le premier sujet, c'est l'organisation. On va voir l'organisation, c'est assez clé dans cette stratégie de product-led growth. Donc là, on vous a mis un peu un aperçu de à quoi ressemblait l'organisation produit avant le tournant product-led growth. Et en fait, on est divisé en domaines. Donc, on a un domaine core, on a un domaine growth et on a des équipes plateforme qui viennent soutenir un peu toutes les équipes qui travaillent sur le produit chez Usain. Et très rapidement, en fait, pour matérialiser l'investissement qu'on allait mettre face à cette stratégie PLG, on est venu rajouter une équipe qui s'est appelée la Squad Sensor et dont j'ai été le PM quand je suis arrivé chez Usain. Et donc, j'ai eu plein d'autres cercles parce que finalement, cette équipe qui devait être dans son domaine, elle s'est retrouvée à travailler énormément avec plein d'autres équipes transverses. Donc vraiment, les équipes data, on les voit tous les jours. L'équipe growth, finalement, elle a fini par atterrir dans l'organisation du produit parce que c'est le plus efficace pour notre stratégie product-led growth. Et bien sûr, l'équipe revenu, toutes les équipes qui gèrent les clients et les leads entrants aujourd'hui chez nous ont été des partenaires clés dans le déroulement de cette stratégie. Et ce changement de stratégie, ce bouleversement d'organisation, il a aussi impacté les équipes PMM qui se sont réorganisées à leur tour pour s'adapter à cette stratégie. Absolument. Du coup, nous, de côté PMM, on est passé d'une organisation où on était attribué par Squad et divisé par niveau de fonctionnalité à une organisation par expertise. Donc en fait, on va avoir la business stratégie. En fait, chez USIGN, la pricing stratégie, l'ownership est côté PMM. Donc il s'agit vraiment de toute la partie ou de la réflexion autour du pricing. Donc ça concerne l'offre, ça peut concerner aussi les fonctionnalités. Et évidemment, le PMM aussi participe fortement à toute cette partie de réflexion. Ensuite, on va avoir le go-to-market stratégie. Donc là, en fait, c'est vraiment lié au lancement de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux produits et donc avec un vrai focus sur la partie acquisition et conversion. Donc notamment, par exemple, lorsqu'il s'agit de lancer une fonctionnalité en self-serve, il va y avoir une vraie implication du PMM, notamment sur les parcours de souscription. Ensuite, on a l'expertise adoption où là, il s'agit d'envoyer le bon message à la bonne personne et surtout de s'assurer que l'utilisateur découvre correctement USIGN et donc va facilement prendre en main la solution qui est clairement au centre de la stratégie PLG. Et pour finir, le CRM. Chez USIGN, le CRM est côté PMM aussi. Donc là, c'est une expertise qui est clé parce qu'elle va permettre de gérer toute la pression auprès des utilisateurs. On sait qu'on va solliciter quotidiennement nos utilisateurs et donc, par exemple, quand on fait des discoveries, on envoie des enquêtes. Quand on fait des lancements, on envoie des ENAB, des emails, etc. Et donc à un moment donné, il faut un petit peu centraliser et gérer un peu plus la pression sur nos clients et nos utilisateurs. Donc du coup, avec ce format-là, le PMM devient l'intermédiaire principal et donc on passe d'une situation où le lancement d'une fonctionnalité passe par des formations commerciales à une situation un peu plus hybride où toutes les nouvelles fonctionnalités ne concernent pas systématiquement tous les sales et où on va devoir anticiper plus de temps de squad, notamment sur la partie adoption, lorsqu'on lance une fonctionnalité. Et donc le PMM va être au cœur des parcours, que ce soit des parcours d'acquisition, activation, adoption et conversion. Donc une fois qu'on s'est réorganisé, on s'est dit, OK, maintenant, il va falloir commencer. Et donc, par où on a commencé ? La première étape, tout à l'heure, j'ai menti, j'ai dit qu'il n'y avait qu'un seul terme anglais. En fait, il y en a deux. Il y a aussi self-serve. On n'a pas expliqué ce que c'était que le self-serve. Le self-serve, tout bêtement, ça veut dire que les utilisateurs qui vont venir sur votre produit, ils sont capables d'acheter le produit en autonomie, sans passer par un commercial, par un SDR, par n'importe qui. Et donc la première étape, nous, chez Usain, jusqu'ici, on ne pouvait pas permettre à nos utilisateurs d'acheter le produit en autonomie. Donc l'étape zéro, en fait, le point de départ. Si vous ne voyez pas les slides, au fond, vous n'y allez pas. C'est la première étape pour créer ce canal self-serve, c'était de créer un tunnel de paiement. Là, pour le tunnel de paiement,",
"Alors, je vous promets, c'est vraiment le tunnel de paiement qu'on a actuellement en production. Il est très basique, mais on est allé très vite dessus. Et c'était un travail hyper important pour nous parce qu'en fait, sans ça, tout le reste de la stratégie, on n'aurait pas pu la dérouler. Donc, on a bêtement pris notre outil de facturation qui nous générait un tunnel de paiement prêt à l'usage. Il y a eu beaucoup de travail là-dessus et on avait cette première étape de « OK, nos clients ou nos prospects, en tout cas, ils peuvent acheter le produit en notre pays ». Maintenant qu'on avait ce tunnel de paiement, il fallait remplir le haut du panier. Et en fait, là, c'était là où on a commencé à travailler sur l'acquisition. Parce que c'est très beau d'avoir un beau panier, un beau tunnel d'achat. S'il n'y a personne qui arrive dessus, on ne risque pas de le convertir. Donc là, on avait des superbes vidéos, mais elles ne sont pas passées. On les partagera après pour les curieux pendant l'apéro. Mais donc, le premier challenge qu'on avait, c'était d'augmenter le tunnel, le haut de tunnel, pour amener de plus en plus de gens sur notre produit. Donc notre produit et notre application SaaS aujourd'hui, elle est accessible avec une période d'essai de 14 jours dans laquelle les leads vont pouvoir tout simplement aller s'inscrire. Et nous, initialement, on avait un formulaire qui était essentiellement dédié à capturer des informations pour générer des démos et être rappelé par l'essai. Donc par exemple, sur notre formulaire, on avait deux étapes. Une première où on récolte des numéros de téléphone, taille d'entreprise, nom d'entreprise, etc. Et puis après, on avait la création d'un email de votre entreprise. Et bien rien de cette étape-là, on perdait déjà la moitié des euros. Donc en fait, ça, ça a été un pivot majeur de simplifier le parcours de sign-up et d'acquisition pour prioriser l'accès au produit pour que les personnes puissent commencer à avoir de la valeur et du coup, acheter le produit par email. Et ça, c'était l'étape la plus difficile finalement dans notre parcours parce que quand vous allez commencer à modifier, en tout cas nous, quand on a commencé à modifier des informations sur le sign-up, eh bien automatiquement, on impacte des évites commerciales. Par exemple, si on décide d'enlever le numéro de téléphone, et là, c'est ce qu'on va voir juste dans la slide d'après, nous, le numéro de téléphone, c'est quelque chose qu'on a décidé d'enlever sur le parcours pour tester, pour voir quel était le gain de conversion qu'on allait obtenir. Et c'était le plus gros gain qu'on ait fait. Mais alors, comment est-ce qu'on gère à la partie ? Nous, pour notre canal self-serve, ça marche très bien d'enlever le téléphone. Par contre, comment on fait pour la pipeline de l'autre côté ? Donc ça, c'est un peu les challenges que nous, on a rencontrés. Les quelques points qu'on a retenus sur l'optimisation du parcours de sign-up, c'est que séparer le sign-up en plusieurs étapes, on l'entend souvent, on le lit beaucoup, ça marche vraiment. Nous, c'était un de nos plus gros gains en termes de conversion. On avait très peur de casser le sign-up en plusieurs étapes. En fait, ça a vraiment beaucoup apporté. Poser des questions aussi au sign-up, on est sur un parcours self-serve où les utilisateurs finalement, ils ne vont plus parler à des sales. Donc toutes les boucles de feedback un peu naturelles qui existent dans l'entreprise, elles disparaissent. Et donc, on perd quelque part de la connaissance de nos utilisateurs. Et bien, il ne faut pas avoir peur de poser des questions. Nous, on n'a pas vu de perte de conversion en demandant aux utilisateurs ce qu'ils avaient envie de faire sur le sign-up. Et la dernière chose, c'est la cohérence de marque, elle compte. Quand vous allez basculer de votre site web à votre application, si déjà, il y a une incohérence graphique, là, nous, on avait, je ne sais plus le pourcentage, mais on avait déjà 10% de pertes sur les gens qui apparaissaient sur une page qui n'était pas de la même couleur que le sign-up. Et en fait, cette cohérence de marque, elle est vraiment cruciale parce que dans une stratégie de PLG, on va penser tout le parcours depuis le moment où un utilisateur voit une publicité ou le nom de votre entreprise sur Google jusqu'à la conversion. Et vraiment, cette vision totale, elle est hyper importante et elle n'est vraiment pas évidente. Donc tout ça, c'est très beau, mais nous, ça nous a mis 6 mois de travail. Donc je vous laisse imaginer, on lance une nouvelle stratégie, on est super excité, 6 mois de travail, c'est un peu dur. On avait un legacy super compliqué à gérer parce que côté marketing, en fait, on a des funnels d'acquisition qui sont optimisés pour être rappelés. Et là, vous allez un peu tout casser pour le remplacer par quelque chose qui amène directement sur le produit. On a une expérimentation qui est complexe parce que vous allez essayer de faire des expériences sur les personnes qui s'inscrivent et aller regarder derrière si elles convertissent ou non. Donc là, je vous laisse imaginer le challenge de tracer la donnée entre un visiteur et un paiement et l'achat d'une application. En tout cas, chez nous, c'est très compliqué. Et la dernière difficulté, c'est les changements organisationnels. J'en ai un peu parlé. Nous, au produit, on peut faire des tests, on peut enlever des champs, on peut regarder toutes nos métriques, etc. Par contre, quand il s'agit de hanter le test et de dire, OK, en fait, désormais, on enlève telle information ou on va casser un peu la conversion pour les personnes qui vont arriver côté sales, eh bien là, ça demande de reconfigurer les équipes commerciales autour de tout ça. Donc ça veut dire recalculer des rémunérations, recalculer des bonus, réorganiser les équipes. Et en fait, toutes ces discussions-là, finalement, elles nous ont pris beaucoup de temps, mais elles sont hyper importantes pour que la stratégie fonctionne et que tout le monde soit aligné autour de ça. Et maintenant qu'on a le volume, ce n'est pas fini parce que là, on a juste réussi à ramener plein de gens sur le produit, ça ne veut pas du tout dire que les personnes vont acheter. C'était notre croyance, mais en fait, pas du tout. Là, la première étape, c'était, enfin la troisième étape maintenant, c'était de comprendre quel était notre « Ah moment ». Donc, le « Ah moment », c'est le moment où l'utilisateur va percevoir la valeur et se dire, OK, du sale, c'est pour moi, je vais acheter, je vais convertir. Donc nous, pour faire ça, on s'est vraiment bêtement basé sur le bouquin « Product Let Growth » de Wes Bush, qui est très bien, dans lequel il détaille une technique d'interview qui s'appelle les « Core Value Interviews ». Donc, on est juste allé parler avec des utilisateurs qui avaient converti après leur période d'essai et des utilisateurs qui n'avaient pas converti après leur période d'essai. On leur a juste demandé, OK, mais pourquoi ? Qu'est-ce qui vous a pas plu ? Qu'est-ce que vous recherchez ? Et en fait, on a posé tout un tas de questions. Et le résultat, c'est qu'on a compris finalement que le moment où les gens se disent, mais c'est génial, du sale, ce n'est pas forcément quand ils vont signer leur premier document, mais c'est quand ils vont voir que l'autre personne a vu le document et a signé le document. C'était pas bon, c'était pas bon, c'était pas bon, c'était pas bon. C'était pas trop calme. Et donc là, ce que je vous ai mis, c'est un peu les trois objectifs que donne Wes Bush dans son livre. C'est de dire, finalement, à la fin, vous devez savoir qu'est-ce que votre utilisateur cherche à accomplir, comment il se sent émotionnellement quand il utilise votre produit et finalement, comment il est perçu quand il utilise votre produit. Et c'est comme ça que nous, on s'est rendu compte qu'on avait des utilisateurs qui étaient dans des TPE, PME, qui nous disaient, mais moi, c'est génial, quand j'utilise du sign au bureau, je suis le técos de la bande et c'est trop bien. Et en fait, ça, ça nourrit tout un tas de discours marketing autour qui sont super utiles. Et donc, ça nous a amené à des expérimentations comme celle-ci. Donc là, l'idée, c'était de se dire, les utilisateurs, ils n'ont pas forcément de documents disponibles pour tester le produit, on va leur en donner un. On va leur donner un document de démo, parce qu'on sait qu'ils veulent signer. Et donc, on a fait ce test. Et donc là, je vous laisse me dire, à votre avis, qui a gagné entre les deux versions ? Quel CTA a été le plus cliqué ? Ceux qui pensent que c'est le gauche ? OK. Ceux qui pensent que c'est le droit ? Le reste ? OK. Bon, vous étiez meilleurs que nous. Normalement, on avait tout misé sur le document de gauche et en fait, c'était bien ce document-là. De droite, du coup. Non, non, ils avaient raison. C'est bon, c'est bon, c'est bon. C'est bon, c'est super. Et donc, voilà. Nous, ça nous a amené à faire ce genre d'expérience. Et ce simple écran, finalement, il nous a permis d'augmenter l'activation de 30% à quasiment 40%. Donc, c'est énorme. Et du coup, ça montre que des petits changements comme ça, quand ils sont bien amenés avec une réflexion derrière, peuvent avoir un gros impact. Et donc, je vous l'ai dit, la plus grosse difficulté qu'on a eue, nous, sur cette partie-là de construction du canal Salesforce, c'est la mesure. Parce qu'en fait, la mesure, elle est clé. Parce qu'on va mesurer des choses en haut du funnel, des choses en bas du funnel, on va passer par plein d'outils, le CRM, le logiciel de facturation, etc. Et en fait, ça, c'est super difficile à faire. Et nous, il y a un truc qu'on n'a pas fait, un truc qu'on a mal fait, c'est qu'on n'a pas cartographié le parcours de la demande. C'est pas dit, ok, un utilisateur qui s'inscrit, jusqu'où il doit aller et comment on le traque à chaque étape. Et la dernière chose, c'est que quand on a une période de 7-14 jours, on a un délai de 14 jours de conversion. Donc ça veut dire que si vous laissez traîner votre test une semaine, vous allez attendre 14 jours après le dernier jour de votre semaine. Et ça, nous, on s'est planté plein de fois parce qu'on a laissé des tests qui étaient perdants couler, alors qu'en fait, il aurait suffi de couper, il aurait suffi de garder 2-3 jours de test pour s'assurer que ça fonctionne correctement. Et les feedbacks qu'Ali, on fait beaucoup de quanti, il faut s'assurer de les mettre en place parce que ça va vous apprendre énormément de choses. Nous, on a juste demandé aux utilisateurs, pendant leur période d'essai, qu'est-ce qu'ils pensaient de l'outil et nous, ça nous nourrit aujourd'hui encore au quotidien là-dessus. Une fois qu'on a un peu optimisé, donc là, on s'est dit, OK, on va créer le canal, ça veut dire que ça fonctionne. L'étape d'après, c'est de dire, est-ce que notre pricing, il est bien adapté aux utilisateurs qu'on a ramenés dans le produit ? Absolument. Et donc du coup, quand il s'agit d'adapter son pricing, c'est surtout de venir challenger le pricing modèle actuel. Et donc ça veut dire venir challenger la répartition des fonctionnalités d'un plan à un autre, revoir le pricing de certains plans et essayer d'identifier quels seraient les leviers d'optimisation du pricing modèle actuel. Pour nous, ce chantier-là a duré à peu près six mois et il a été découpé en quatre phases clés. On va voir la première phase qui est la phase de recherche. Cette phase-là, c'est vraiment la phase de discovery qu'on va mettre en place en interne et en externe où là, l'objectif, ça va être de bien comprendre quels sont les market practices, de comprendre les attentes de nos clients et aussi de bien connaître son coste modèle.",
"Ensuite, à venir formuler des hypothèses, construire ces recommandations basées sur les apprentissages de la phase de discovery, donc de la phase de recherche. Une fois qu'on a formulé ces hypothèses, on va vouloir venir les tester. Et donc là, pareil, c'est de venir tester en interne et en externe le nouveau pricing modèle. Et c'est notamment à cette phase-là qu'on va venir évaluer la faisabilité de ce pricing. Une fois que les tests ont été effectués, qu'on a validé certains aspects du pricing modèle, on arrive à la phase d'implémentation, où là, il s'agit d'implémenter le nouveau pricing dans nos outils, dans notre produit, mais aussi de s'assurer que l'ensemble des équipes est bien formé sur le nouveau pricing. Donc nous, quand on a commencé la phase de recherche, on a lancé différentes actions. Donc on a mis en place des interviews, des workshops, notamment avec les équipes commerciales, avec les Ops, le CS, et aussi un panel de clients. On a benchmarké nos principaux compétiteurs. On a mis en place des analyses d'usage et on a lancé ce qu'on appelle une relative préférence survée. Donc qu'est-ce qu'une relative préférence survée ? En fait, c'est une méthode qui va nous permettre de venir challenger la répartition des fonctionnalités, c'est-à-dire qu'elle va nous permettre d'identifier le niveau d'attractivité des fonctionnalités et de pouvoir les catégoriser. Et donc en fait, cette méthode va nous permettre de catégoriser les features. Donc on a un premier niveau, ce sont les features dites leaders. Donc là, il s'agit d'identifier les features qui génèrent le plus d'adhésion. Ensuite, on a les features dites fillers. Donc ce sont celles qui plaisent mais qui ne génèrent pas forcément un grand intérêt pour l'utilisateur. Ensuite, on a les fonctionnalités dites killers. Donc ce sont celles qui ne génèrent vraiment aucun intérêt pour l'utilisateur. Et ensuite, on a les add-ons. Donc là, ça va être des fonctionnalités qui plaisent à l'utilisateur mais qui clairement sont disponibles uniquement dans les plans supérieurs. Donc aujourd'hui, ils n'ont pas accès à cette fonctionnalité, ils aimeraient, mais ils ne sont pas prêts à obséler pour accéder à cette fonctionnalité. Donc du coup, ça en fait des potentiels add-ons dans un potentiel pricing modèle. Et donc du coup, une fois qu'on a posé nos questions et qu'on a obtenu nos réponses, on arrive avec ce genre de graphes. Donc ici, on a les différentes fonctionnalités. Et donc, plus on a la barre qui est sur la droite, plus le score est positif. Et donc, ça veut dire que plus cette fonctionnalité plaît à l'utilisateur. Par contre, plus la barre est à gauche, plus le score est négatif et moins l'utilisateur a de l'intérêt pour cette fonctionnalité. Et donc, une fois qu'on a fini ça, on a commencé un petit peu à cartographier nos fonctionnalités. Et derrière, on a mis en place les différents tests. Donc on a formulé nos hypothèses et là, c'était le moment de tester. Et donc, pour la phase de test, on a lancé des user tests, mais on a lancé aussi ce qu'on appelle, alors désolé encore pour les anglicismes, mais une willingness-to-pay-survey. Et donc là, on va venir plutôt challenger le prix de nos offres et le prix de certaines fonctionnalités ou add-ons. Et donc, la willingness-to-pay-survey, il y a différentes méthodes qu'on peut utiliser. Donc la première, ça va être la price sensitivity meter. En fait, cette méthode-là, il s'agit juste de poser des questions progressivement à l'utilisateur. Donc par exemple, on va lui poser à partir de quel prix ce produit serait bon marché, à partir de quel prix il commencerait à être trop cher, etc. Donc ça, c'est la première méthode. Et on a une deuxième méthode qui existe, c'est la Gabor Granger méthode. Et là, en fait, on va venir avec des questions, mais on va surtout venir itérer un prix de départ. C'est-à-dire qu'on commence avec un prix aléatoire et progressivement, on va descendre ce prix jusqu'à ce que l'utilisateur soit aligné avec la proposition. Et donc nous, clairement, on a choisi la première méthode pour cette enquête. Et donc une fois qu'on a récolté les réponses à nos questions, on arrive avec ce genre de graphe. Et donc en termes de lecture, il s'agit de repérer l'endroit où les cours vont se croiser. Et c'est dans cette zone que se situe le prix le plus adapté selon l'utilisateur, quand on parle de la fonctionnalité ou de l'offre en question pour laquelle c'est le sujet. Donc ça paraît facile, mais non, ça ne l'est pas du tout. On s'est confrontés, dans tous les cas, dans toute cette phase recherche, hypothèse et test, à certaines difficultés. Et donc on voulait vous partager un petit peu les pièges à éviter. Le premier, c'est clairement de ne pas intégrer les CES dans la phase de recherche, parce que maintenant, on est PLG. Le deuxième, c'est de ne pas suffisamment anticiper le temps de création d'une enquête et le temps de recrutement des utilisateurs et des prospects, parce que ça prend du temps. Et une fois qu'on est lancé, on peut clairement commencer à empiéter sur la phase d'après. Et le troisième point, c'est de ne pas prendre en compte le contexte environnemental et légal quand on arrive au moment d'analyser un petit peu les performances de son nouveau pricing. Et je vais vous expliquer pourquoi dans quelques secondes. Du coup, chez Usain, on a eu un avant-après. On a effectivement revu notre pricing model. Donc on a redistribué certaines fonctionnalités d'un plan à un autre pour vraiment permettre plus de différenciation entre les plans. Et donc on a revu aussi la proposition de valeur de certains plans. Ensuite, on a rendu disponible certains add-ons qui étaient à la base disponibles uniquement dans le plan pro, donc à partir des plans one et plus. Donc ça, c'est pour permettre plus d'expansion. On a retiré le plan scale pour une meilleure lisibilité. On l'a transformé en un CTA juste pour les besoins de custom ou pour les entreprises qui ont de nombreux utilisateurs. Et on a revu le design de la page pricing qui est ici. Et comme vous pouvez le voir, avant, on avait une sorte de liste de course où on mettait un peu toutes nos fonctionnalités. Et grâce à la relative préférence survey qu'on a vue juste avant, on a pu identifier les futurs leaders et fillers, et ce sont celles du coup qu'on a affichées sur notre page. Et donc tout à l'heure, je vous disais qu'il est hyper important de prendre en compte le contexte légal et environnemental quand il s'agit de mesurer un petit peu les performances de son pricing. Parce qu'en fait, nous, quand on a lancé notre nouveau pricing, au bout de quelques semaines, on a commencé un petit peu à suivre les chiffres et on a vu un super rebond de take rate sur le plan plus. Donc on s'est dit, c'est super, on est trop fort, ça marche hyper bien. Par acquis de conscience, on a creusé un petit peu, et en fait, c'est juste les conséquences d'une réglementation de l'INPI qui a obligé les entreprises à passer par un certain niveau de signature pour signer cet un contrat. Et chez nous, ce niveau de signature, il est à partir du plan plus. Voilà, donc du coup, on s'est dit, OK, ce n'est pas forcément nous, mais on va quand même continuer à monitorer tout ça et itérer si besoin. Parce que le pricing, c'est quelque chose qui ne peut pas rester figé dans le temps. Et donc, il faut venir le challenger assez régulièrement. Par contre, voilà, bonne nouvelle, on a quand même des choses qui étaient positives. Notamment, on a pu voir qu'on a eu un impact, on a réduit de 32 % le taux de rebond sur cette page, une fois qu'on avait fait toutes ces optimisations, et sachant que maintenant, c'est une des pages clés dans les parcours de souscription à notre solution avec la transition PLG. Donc une fois qu'on a créé le canal SafeServe, on a adapté le pricing, il y a un autre aspect qui est hyper important, ça va être le fait de revoir le parcours de certaines fonctionnalités et d'add-ons qui étaient à la base vendus exclusivement par des commerciaux. Et donc là, on va devoir revoir tout ça pour permettre plus d'autonomie pour l'utilisateur. Et donc nous, on a décidé de vous parler d'une des fonctionnalités, donc un des add-ons qui s'appelle Forms. Donc Forms, pour vous donner un petit peu plus de contexte, c'est une fonctionnalité qui permet aux entreprises de venir simplifier le parcours de signature pour des documents qui sont envoyés à un très grand nombre de destinataires. Donc par exemple, vous êtes dans un service RH, vous avez mis à jour les clauses de vos contrats de travail, et donc vous devez envoyer un avenant à tous les salariés. Et bien en fait, grâce à Forms, vous allez créer un formulaire que vous allez envoyer à chacun des salariés en une fois, et donc le salarié va venir compléter son nom, son prénom, sa date de naissance, etc., et ce qui va permettre de générer automatiquement le document, donc l'avenant, qui va pouvoir signer juste après. Et donc ça va éviter aux ressources humaines d'avoir à créer X avenants et de l'envoyer à X personnes. Donc c'est un vrai gain de temps. Et donc pour nous, on s'est dit, OK, c'est super, par contre, comment on va faire en sorte que sans le sales, maintenant les utilisateurs puissent découvrir la fonctionnalité et s'inscrire à ce nouvel add-on ? Du coup, l'objectif, c'est d'assurer que l'utilisateur est bien au courant de l'existence de la fonctionnalité, qu'il peut tester la fonctionnalité, et surtout qu'il en perçoit la valeur. Donc ce qu'on a fait, c'est qu'on a mis différentes actions en place, donc notamment pour encourager les utilisateurs à découvrir les formulaires, donc les Forms, on a mis en place un webinaire. Donc initialement, cette fonctionnalité était présentée en one-to-one lors de démos avec un commercial. Là, on a mis en place un webinaire avec des PMM qui étaient aux commandes, et donc on a enregistré la première session qu'on a proposée en replay sur les suivantes, et ça a pas mal bien fonctionné. On a lancé aussi des behavioral campaigns, où là, l'idée, c'était vraiment de déclencher des messages auprès de certains profils d'utilisateurs qui étaient les plus pertinents pour leur proposer cette fonctionnalité. Et ensuite, on est venu assister les utilisateurs dans la création de leur premier formulaire. Donc là, pour ça, on a mis en place des checklists directement dans l'app lors de leur premier trial, et on a créé pas mal de ressources, donc vidéos, des articles, des visuels, parce que clairement, une fois qu'on a pu cet accompagnement humain, le Help Center prend une place énorme, et donc il faut s'assurer que tout est bien à disposition et à proximité de l'utilisateur pour qu'il puisse utiliser notre solution correctement. Donc, pour être un peu plus concret, vous avez tout en haut un écran qui était le premier écran d'accueil, on va dire, pour tester cette fonctionnalité. Et donc, comme vous pouvez le voir, il y a beaucoup d'informations. Donc, on parlait de la proposition de valeur, on parlait des étapes pour créer un formulaire. On leur proposait de commencer dès maintenant à uploader un document. Enfin bref, c'était une sorte de fourre-tout. Et donc, du coup, on voit bien qu'ici, c'est une bonne leçon pour se dire que ce n'est pas parce qu'on réduit le nombre de clics dans le parcours que ça va venir simplifier la compréhension de notre fonctionnalité. Et donc, du coup, on a re-challengé un petit peu cet écran et on a choisi de mettre en place un message par écran. Donc là, du coup, on est venu expliquer quelle était la plus-value de cette fonctionnalité, comment allait se dérouler la création d'un formulaire pour finir sur le fait de télécharger le premier document. Et donc, grâce à juste cette action-là, on a pu multiplier par deux le nombre d'utilisateurs",
"qui ont testé de bout en bout notre fonctionnalité et qui en ont perçu la valeur. Donc une fois qu'on a créé le canal, adopté le pricing, optimisé les parcours, là on se dit, c'est bon, on a fait le plus gros du travail. Et en fait, c'est à ce moment-là où on s'est dit, ok, mais maintenant on a créé tout ça, il faut faire venir du monde. Et donc, on s'est dit, il faut absolument mettre en place un nouveau levier d'acquisition et c'est là que le freemium rentre en jeu. Oui, exactement, et là dans la slide, vous voyez vraiment l'image que j'ai envoyée de ce produit pour dire, voilà, moi qui ai un autre freemium, après un an de travail sur le PLG, en fait, le taux de conversion en payant, il baisse. En fait, ce qui s'est passé, c'est qu'on a ajouté beaucoup de gens dans le produit, donc en volume, on avait plus de gens qui ont acheté le produit dans Samsung. Par contre, ça veut pas dire que le taux de conversion avait augmenté. Et donc là, on était face un peu à deux options et on se disait, soit on va réinvestir du temps sur la conversion et repartir sur une boucle de tests comme les choses qu'on a partagées, soit il y a un truc qu'on loue et en fait, il vaut mieux miser sur la conversion latente, c'est-à-dire accepter qu'il y a des personnes qui ne vont pas convertir dans les 14 jours à qui ça vaut le coup, peut-être, de donner une seconde chance, de tester le produit sur le long terme, mais de rester top of mind en leur en prenant une autre freemium. Et en fait, sur l'autre freemium, quand on a un peu regardé ce qu'il y avait autour, il y a trois risques principaux sur l'autre freemium, ça, vraiment, toutes les boites les rendent utiles. Le premier risque, c'est un risque de coût, parce que, en fait, sur un produit gratuit, votre utilisateur ne va rien vous ramener, en tout cas pas tout de suite. Donc ça va vous coûter de l'argent. Combien, finalement, est-ce que ça vous coûte d'avoir un utilisateur ? Il y a un risque utilisateur. Qu'est-ce qu'on met dans le freemium ? Quel futur, à combien, etc. On est un peu perdus. Et finalement, qu'est-ce qui nous garantit que si on sort une offre au freemium, on va avoir autant de personnes qui achètent nos autres plans qui sont payants. Voilà, on n'avait pas la réponse à cette époque-là. On a décidé de partir des coûts. Ça nous semblait d'être la chose la plus facile à faire. Donc on s'est penchés sur combien ça nous coûte de garder un utilisateur gratuit sur le produit. Et là, bon, je ne vous ai pas mis la liste exhaustive, mais combien ça nous coûte d'envoyer un document ? Combien ça nous coûte d'avoir un monthly active user supplémentaire sur tous nos produits ? Sur Intercom, sur Hotspot, sur le CRM ? Combien ça nous coûte d'authentifier plein de nouveaux utilisateurs ? Et en fait, là, on a réussi à construire un peu le coût d'un utilisateur chez nous. Et ensuite, on est allé regarder le panier moyen. Donc on se dit ça met tout le temps d'avoir un utilisateur. On sait, en moyenne, le panier que vont acheter les utilisateurs dans cette sorte. On peut essayer d'en déduire une conversion cible. Et du coup, de se dire à partir de tel seuil, notre freemium il est rentable. Et donc ça, ça déstresse toujours les gens. Mais par contre, là, dans l'équation, donc si vous avez suivi, il manque un input. Il manque le volume d'utilisateurs. Parce qu'en fait, pour que tout ça fonctionne, il faut savoir prédire combien d'utilisateurs vont arriver. Parce que si vous en avez un million ici, le taux de conversion derrière, il va de 1 à 2. Et donc, on ne sait pas dire combien d'utilisateurs vont arriver sur un freemium. C'est très difficile. Par contre, on sait un truc. On sait combien de personnes terminent une période d'essai. Et donc, c'est comme ça que nous, on est arrivés dans le monde du reverse trial. Troisième mot en anglais. Désolé. Le reverse trial, qu'est-ce que c'est ? C'est tout simplement le fait de donner la possibilité à la fin d'une période d'essai à l'utilisateur de choisir entre acheter un plan payant ou rester sur un plan gratuit qui est limité. Et en fait, ça nous permet d'avoir une prédictabilité incroyable sur le volume de personnes qui vont arriver sur le freemium. Et donc là, une fois qu'on a le volume, on se dit, ok, on a le volume. Maintenant, il faut essayer de comprendre comment est-ce qu'on limite la cannibalisation. Comment est-ce qu'on s'assure que les personnes qui arrivent sur le freemium ne sont pas celles qui auraient converti sur un plan payant avant. Et en fait, pareil, on est reparti de l'existant et on s'est dit, ok, on connaît l'usage de l'offiture. Donc en fait, on peut faire une matrice assez simple qui est de dire, je prends un nombre de signatures envoyées par mois. Je regarde quels sont les champs qui sont utilisés par les utilisateurs. Donc les champs, c'est des fonctionnalités chez nous où l'utilisateur a accès à différents niveaux de champs qu'il peut ajouter sur son document. Et de là, on va essayer de déduire un usage. Et donc, on va se dire, si je fais le croisement de cette feature et de cette feature, je sais que sur mon premier plan payant, j'ai 15% de mes utilisateurs qui ont cet usage. Donc, au pire du pire, si tous ces utilisateurs-là n'achètent plus le plan payant RS sur le freemium, je perds 15% et j'ai le remédiaire puisque c'est des clients payants. Et donc là, ça nous permet d'avoir une discussion très saine sur le véritable risque. En fait, c'est simple, il est chiffré. Est-ce qu'on est prêt à le prendre ou non? Et donc là, nous, on décide collectivement, on décide d'y aller et de se lancer sur le freemium. Sur la proposition de valeur, on sait qu'on va devoir activer parce qu'on est parti de l'existant, on est parti des coûts. C'est pas forcément ce qui va être le plus impactant pour l'utilisateur et le plus utile. Mais on s'est mis d'accord sur des principes. On a dit, on préfère donner pas beaucoup de futures et en ajouter que d'en donner trop et de devoir en retirer derrière. Donc, on est parti de façon vraiment très timide sur ce freemium finalement. Mais le plus gros point, c'était qu'il fallait bien mesurer parce que très rapidement, on allait devoir confirmer si ce qu'on avait prévu dans nos risques, dans l'évaluation de nos risques, était vraiment ce qui se passait dans les faits. Et le dernier point, c'est la cohérence graphique. Donc, on en a parlé tout à l'heure, la cohérence entre le site web, l'application, etc. Sur le freemium, c'est pareil. Savoir que je suis sur un plan freemium après une période d'essai, c'est quasiment 50% du travail. Parce que vos utilisateurs, en fait, ils sont tout un peu, quand ils sont sur un plan gratuit, ils comprennent pas forcément où est-ce qu'ils sont. En tout cas, nous, les nôtres, on savait pas exactement. Et du coup, on devait garder une cohérence graphique sur ce qui était freemium, ce qui n'était pas freemium, ce qui était payant, ce qui n'était pas payant. Et donc, ça se matérialise comme ça. Ah. Voilà. Ça se matérialise comme ça sur l'interface. On a la chance, chez Usain, d'avoir des équipes brand design et product design qui travaillent vraiment en proche collaboration, ce qui permet de garder une unité sur le wording, les couleurs, entre le site web et l'application. Et donc ça, c'est un peu comment on a choisi de mettre en avant les fonctionnalités qui étaient disponibles ou pas disponibles sur le plan gratuit. Et donc, on commence à avoir des retours un peu positifs. Donc là, vraiment, on est dans le dur. Mais, en tout cas, nos utilisateurs, ils nous disent, franchement, votre plan gratuit, c'est pas mal. Je vous mets 4 sur 5, c'est génial, continuez. Par contre, il manque des champs. Parce qu'effectivement, on avait été très timide, on avait pas vu beaucoup de futures. Et donc là, on a le premier indice sur la proposition de valeur. On dit, ah, ça, c'est vraiment intéressant, il faut qu'on le creuse. Mais avant de faire ça, il faut quand même rassurer tout le monde sur, en fait, le freemium, ça n'a pas canibalisé les autres plans. Ça veut dire qu'on peut continuer à investir du temps dessus. Et en fait, on a fait une étude toute simple. N'ayez pas trop peur, l'équation est vraiment très, très facile. C'est juste, on s'est dit, sans le freemium, avec la conversion en plan payant qu'on avait, combien est-ce qu'on attend de revenus ? Et on a comparé à l'actuel. Et donc, on s'est dit, si on n'avait pas lancé le freemium et qu'on avait continué sur le même train de conversion, on aurait eu tant de MRR. Et finalement, on l'a constaté sur la période, c'est le temps. Et donc, finalement, la division, enfin, la division pour le coup, elle donne un résultat net positif. Et donc là, on est super rassuré, on se dit, OK, on peut continuer à avancer sur le freemium. Mais le freemium, c'est très bien de le mettre derrière une période d'essai, mais c'est d'abord un levier d'acquisition. Donc en fait, si on ne le montre pas, on ne va pas bénéficier à fond de tous les avantages du freemium. Et en fait, nous, on a deux audiences finalement cibles qu'on va aborder avec ce plan freemium. Les particuliers, vous, que vous puissiez signer des documents, vous le faisiez tous, et les professionnels qui sont déjà sur nos périodes d'essai. Mais en fait, ce qui est intéressant dans les particuliers, notamment tout le monde ici ce soir, c'est que finalement, on a souvent des personnes qui vont nous envoyer des documents assignés par PDF. Donc nous, ce qu'on va faire, comme tout le monde, on va prendre le PNG, on va le draguer de droite, et on va les renvoyer. En fait, qu'est-ce qui se passe si ces utilisateurs-là qui signent des documents passent par Usign pour le faire ? Est-ce qu'on n'a pas une boucle de viralité intéressante, où finalement toutes les personnes qui signent avec Usign vont montrer d'Usign à des entreprises qui finalement n'avaient pas idée de passer à la signature électronique, et du coup, ça leur met un peu la graine de la signature électronique, c'est quand même vachement simple. Et donc, c'est un peu sur ça qu'on a construit l'offre au Trinium. Sauf que, tout ça, c'est vraiment super, mais quand on est une entreprise B2B qui veut faire un B2C, c'est super, super compliqué. C'est compliqué pour plein de raisons. La première, c'est que c'est un autre cadre légal. C'est le droit de la consommation. Alors là, c'est la totale. Comment on s'y prépare ? Comment on fait ? Comment on s'organise en atteinte autour de ça ? Les courses de tout à l'heure, on parlait, là, B2C, c'est toute la France. Donc, s'ils viennent tous, c'est compliqué. Et en plus, on n'a pas de B2C, en fait. On ne sait pas faire des produits B2C. On est tous des PM et des PMM B2B, on ne sait pas faire. Comment on fait ? Et donc là, c'est un peu la panique. Donc là, avec Dominard, on est en train de paniquer. On ne va jamais y arriver. C'est compliqué. En fait, c'est comme une plateforme. C'est assez simple, finalement. On va juste devoir apprendre à équilibrer deux intérêts. Donc, on a d'une part l'intérêt des particuliers, et de l'autre côté, l'intérêt des professionnels. Et on veut juste, finalement, réussir notre lancement B2C pour que les particuliers connaissent le produit, viennent et l'utilisent, tout en essayant de limiter au maximum, au maximum, l'impact sur le revenu des clients qui payent et qui, finalement...",
"ceux qui vont générer du revenu pour maintenir le produit que le particulier utilise et donc on a retenu deux choses assez essentielles là dessus donc l'ordre est sorti il y a deux semaines donc c'est très récent c'est pour ça qu'on passe rapidement là dessus mais la première difficulté c'est qu'il ne faut pas sous-estimer l'impact produit donc ça ce que vous voyez en haut c'est le cta principal de l'application qui dit nouvelle invitation donc qui amène quelqu'un invité à signer et en fait si je suis un particulier j'ai pas du tout envie d'inviter à signer on m'a déjà invité à signer par mail juste ajouter ma signature et donc c'est comme ça qu'on est arrivé à ce cta ce double cta donc avec une part le fait d'inviter quelqu'un à signer et bizarrement pour une solution de signature électronique un tout nouveau concept qui est de signer un document soi-même alors nous on pensait que ça allait être facile pas du tout en fait c'est vraiment vraiment très difficile je vous invite à essayer de challenger le cta principal de votre sas c'est très très compliqué et la dernière chose c'est qu'il ne faut pas sous-estimer l'impact organisationnel on l'a dit tout à l'heure c'est important de traquer la donnée de voir un peu où est ce qu'elle passe de cartographier tout ça quand on a du b2c et plein de gens finalement on commence à se poser des questions un peu existentielles du genre dans salesforce c'est un crm pour les clients les gens gratuits qui sont les particuliers est-ce que je les mets dans ce que je n'aimais pas est-ce que dans mon concept j'ai ça est-ce que on laisse un accès aux formulaires d'aide est-ce que les particuliers peuvent contacter le support en fait ça demande de modifier toute l'organisation finalement autour de ces nouvelles notions donc la conclusion en fait c'est que le plg c'est de facto transverse parce que c'est une transition en fait on va passer d'une organisation vers une autre et du coup on va devoir un peu travailler avec tout le monde et la clé pour que ça marche c'est la communication il faut s'assurer que tout le monde communique et que tout le monde ait bien toutes les informations tout le temps absolument et donc rituel régulier donc on va voir des rituels au sein même de l'équipe produit donc nous on a des des synchronisations chaque semaine entre pm et pmm ensuite on a des synchronisations au sein même de l'équipe produit et ça ça a lieu chaque semaine ensuite on va voir des rituels réguliers au niveau de l'entreprise donc on va organiser des circos avec les différents contributeurs sur les différents projets on va lancer des product update pour partager les nouveautés chaque mois et on va avoir des prises de parole pendant les all-ends donc auprès de toute l'entreprise et ensuite on va avoir d'autres rituels donc avec les six levels où là l'objectif c'est de mettre en place des comités de validation selon l'opportunité selon les projets pour s'assurer de la bonne avancée des projets surtout de la validation de certaines décisions pour qu'on soit vraiment tous alignés sur la direction qu'on est en train de prendre projet par projet donc en fait avec tous ces rituels l'objectif c'est vraiment de s'assurer que l'ensemble des équipes est vraiment intégré à cette transition et que aucune équipe n'est mis de côté et ne comprend pas ce qui se passe au sein même de l'entreprise donc toutes ces réunions ce sont pas des réunions de travail pour ça on avance en asynchrone là c'est vraiment l'objectif de partager de valider certaines décisions pour s'assurer que la communication entre les équipes est bien établie et pour ça on limite ces meetings à 30 minutes maximum pour pas que ça devienne trop trop dense dans nos agendas et donc une fois qu'on a fait tout ça et qu'on a organisé les équipes on a lancé le freemium qu'on a roulé les parts pour le pricing on se dit bon bah c'est bon quoi on a fait le tour qu'est ce qu'on fait maintenant et oui qu'est ce qu'on fait bon le top dit quand même qu'on est passé de 0 à 1,5 millions d'arrêt on fait quelque chose par contre ça veut dire que tout d'un coup là on va devoir maîtriser une nouvelle audience qui sont les particuliers on va devoir essayer de vite prouver que les choix qu'on a fait toutes les choses qu'on vous a partagé aujourd'hui elles ont un impact mesurable parce que c'est ça la difficulté finalement c'est vraiment de mesurer l'impact et d'arriver à corréler ce qui se passe dans le freemium avec le revenu et les plans payants et on doit aussi affiner notre vision parce que là du coup on passe d'une audience qui est 100% B2B à une audience qui est à la fois B2B et B2C et là se pose tout un tas de questions de comment on définit nos priorités finalement si demain un utilisateur B2C nous demande d'ajouter des futures ok est ce qu'on répond est ce qu'on répond pas comment on priorise ça par rapport au futur B2B sur le site web grand public comment est ce qu'on met en avant le B2C quel est le parcours clé qu'il faut mettre en avant et en fait tout ça c'est des choses auxquelles on n'a aujourd'hui pas la réponse voilà on est encore en train de travailler dessus mais en tout cas on pensait en avoir fini avec le PNG en fait pas du tout le voyage continue et il est passionnant voilà merci à tous