Merci à tous d'être venus ce soir, aussi nombreux. Juste avant de commencer, on va faire quelques mots pour ceux qui ont des têtes qu'on voit apparaître sur des meet-ups, il y en a qui ne connaissent pas encore, mais juste pour refaire un petit état des lieux de qu'est-ce que FrenchProduit et ce qu'on fait comme initiative. Donc en gros, FrenchProduit, c'est une communauté de product, donc on est sur plusieurs canaux, on a plusieurs choses qu'on fait aussi. Donc on a notamment la grosse communauté Slack sur laquelle potentiellement vous êtes déjà dessus, pas forcément qu'eux, si jamais il y a la Slack juste après qui vous permettra d'y accéder. Mais après on a beaucoup d'initiatives aussi, notamment la dernière qu'on vient de lancer qui est l'écrou, qui permet en fait d'avoir des gens de quatre à huit personnes qui, c'est compliqué quand on ne connaît pas les slides et qu'il faut les passer, qui fait en fait des groupes de quatre à huit personnes sur lesquels entre produits on vient échanger et se challenger de manière récurrente, etc. Donc on est présents dans différentes villes de France qu'on a regroupées en chapters aujourd'hui, notamment à Paris. Mais bon, après l'idée, c'est que si vous avez de la mobilité, même de projets de vie, etc. et que vous bougez à Lyon, à Bordeaux, à Toulouse, etc. En gros, on est représentés aussi dans ces villes-là. Donc vous réussissez à accéder à des meet-ups, à des événements ponctuels sur la ville. Le fameux QR code, si vous voulez rejoindre la communauté. On a beaucoup, beaucoup de gens. Il y a beaucoup d'échanges quotidiens. On a même une newsletter qui essaye de faire un condensé de tout ce qui se dit, sur lequel vous n'êtes pas obligés d'être dans la communauté. Vous pouvez juste vous inscrire sur la newsletter et on vous envoie des condensés de pas mal de choses. L'idée, c'est que ce soit gratuit. Et on en reviendra à comment est-ce qu'on fait pour que ce soit gratuit. C'est de l'échange entre pairs. Donc l'idée, c'est pas de venir... On ne fait pas rentrer, la sélection est assez drastique sur l'entrée, dans le sens où il faut écrire une motivation et il faut vraiment dire pourquoi est-ce qu'on veut la rejoindre, pourquoi on fait ça. Parce qu'on ne veut pas des gens qui soient juste des membres fantômes. On veut que les gens soient assez actifs, que ce soit de l'aide entre pairs, qu'il n'y ait pas de recruteurs, de gens qui viennent vendre leur SASS, qui viennent poster et spammer tout le Slack avec « Bonjour, venez utiliser notre solution pour les product managers, c'est top ! » Donc l'idée, c'est que ce soit réellement gratuit, sans vente, etc. Et du coup, on en revient un peu après à comment est-ce qu'on fait. Bon, ça c'est la team à Paris, oui, c'est vrai. Donc Alexandre, et après, Benoît. Donc Alexandre, et après, du coup, la team est sur le banc là. Anthony aussi, et il y a Étienne qui est tout au fond là-bas. Donc si vous avez des idées de sujets, si vous voulez être speaker, si vous voulez voir des sujets apparaître, n'hésitez pas à nous écrire directement, à nous ajouter sur LinkedIn, à nous envoyer un message. On ne meurt pas, on est gentil. Et du coup, là, on en arrive à la partie « Comment est-ce qu'on fait pour que ce soit gratuit ? » Donc on a des sponsors qui sponsorisent, on va dire, de manière nationale, le French Produit, et après il y a des sponsors locaux qui sont plus là pour aider sur les hosts, le catering que vous aurez après tout à l'heure, etc. Sauf qu'on a des boîtes hyper sympas à Paris qui nous host et qui nous offrent le catering. Donc la première boîte qui nous sponsorise, c'est Oblizory. Oblizory, si vous ne les connaissez pas, ils sont un peu partout en France, dans les grandes villes, et ils font du consulting en Product Management. L'idée, c'est qu'ils bossent beaucoup avec des scale-up, des grands groupes, etc. pour les accompagner dans la démarche de Product Management. Ensuite, on a Sending Blue qui est une solution d'emailing qui est utilisée dans beaucoup de startups, beaucoup de scale-up. Globalement, c'est pour tout ce qui est mail transactionnel, tous ces trucs-là sur la plateforme. Donc eux sont basés à Lyon, et pareil, c'était dans les premiers à avoir voulu soutenir l'association de manière nationale, donc c'est plutôt sympa à eux. Et les derniers, après je ne vous en dis plus, promis, c'est Exalt. C'est un peu comme Oblizory, c'est aussi une société qui fait du consulting en Product Management. Ils sont aussi basés un peu partout en France, notamment dans les grandes villes. Donc voilà, si jamais un jour vous recherchez, etc. Et pareil, eux, ils nous ont aussi soutenus à s'éveurtement. Donc c'est pareil, merci à eux derrière. Et je vais laisser juste Laurent vous parler un peu. Merci beaucoup. Bonjour à tous, je suis Laurent Billon, Head of Product chez Combo. Bienvenue chez nous. Ça fait trop plaisir de vous accueillir ce soir. Peut-être quelques mots sur Combo. On s'appelait SnapShift avant, donc nous on est une solution RH pour les entreprises de terrain, restaurants, hôtels, pharmacies, retail. On était un peu moins de 50 personnes en début d'année. On va être un peu plus de 150. On continue à grandir. Côté produits tech, on a été beaucoup, beaucoup occupés. On est toujours beaucoup occupés à staffer, organiser l'équipe. C'est pour ça que vous ne nous avez pas beaucoup vus au Meetup cette année. Et donc voilà, avec Alex, on s'est dit qu'on allait carrément faire venir le Meetup chez nous. Voilà, c'est plutôt une bonne solution. En plus, on a de la chance, c'est le dernier de l'année, je crois. Et on a un super sujet, les carrières produits. Donc voilà, on est dizaines de PM chez Combo. Donc forcément, tout ce qui est parcours de carrière, progression, c'est quelque chose qui nous intéresse beaucoup. Donc, merci Marion de venir présenter chez nous. Et donc, je vais te laisser le micro. Du coup, moi j'ai le micro. C'est bien. Oui, c'est ça. Merci pour l'accueil. Je suis ravie d'être là, surtout si c'est le dernier de l'année. Effectivement, trop chouette. J'ai commencé à parler carrière produit il y a trois ans. Quand moi-même, j'ai fait le switch de senior PM, lead product, head of product à agent de product. Parce que je me suis rendu compte que c'était vraiment à la fin de ma carrière produit, pur produit, on va dire, que j'ai fait ce travail que vous êtes en train de faire là, de réseau, d'aller parler à droite, à gauche, de voir comment les autres boîtes sont organisées et de se poser des vraies questions sur sa carrière. Et je vais vous donner tous les feedbacks de trois ans de Pachamama que j'ai dans les pattes, puisque depuis bientôt trois ans, j'ai monté Pachamama et je suis passée de l'autre côté. Je vous aide, vous, à déterminer vos prochains points de carrière et j'aide à identifier aussi les types de boîtes qui sont bien pour vous de l'autre côté. Je fais pas mal de conseils et de recrutement pour aider des entreprises comme Combo dans le scaling de leur équipe produit et aider à faire des bons matchings entre les boîtes, plutôt les startups, et les product managers, les VP product, les CPO. Du coup, ce qu'on va vous proposer, c'est le talk et à la fin, le but, c'est surtout que vous puissiez poser toutes vos questions et on essaiera de laisser un maximum de place pour ça, pour que vous puissiez poser vos questions et puis on pourra aussi continuer après à l'apéro. Si je me suis pas trompée dans le déroulé, comme ça je fais le déroulé en même temps. Allez, c'est parti. Comment ça va se passer ? J'avais envie de vous déboîter trois idées reçues qu'on a sur les carrières produits, histoire de mettre les pieds dans le plat et qu'au passage, surtout, je puisse vous donner tous les insights, des tendances du moment, des inspirations, des vrais exemples de carrières produits qu'on peut voir, des outils aussi pour que ce soit assez actionnable pour vous et puis des tips que je vois du terrain. On va quand même faire un petit icebreaker et surtout pour que je puisse savoir un peu qui est dans la salle, est-ce qu'il y a des gens qui ont plus de 10 ans d'expérience dans le produit ce soir ? 1, 2, 3, 4. Ok, pas mal. Plus de 8 ans ? Un peu plus. Ok, pas mal. Et du coup, plus de 3, 5 ans ? Ok. Est-ce qu'il y a d'autres métiers à part des PM et des head of ? Hello ? Tu fais quoi du coup ? Product marketing ? Juste marketing, ok. Ok, bienvenue. Ouais, c'est ça. D'autres métiers du coup ? Ok. À votre avis, je vais vous poser une dernière question, c'est quel est le type de PM le plus cherché en ce moment sur le marché ? Et quand je dis type de PM, je sais que c'est assez large et je vous donnerai après des exemples, mais est-ce qu'il y a des choses qui vous viennent en tête ? Growth, ok. Vous êtes d'accord ? D'autres idées ? Product designer ? Si on reste dans les PM vraiment, vous connaissez surtout des PM. Growth, ok. Product ops, ouais, assez tendance. PM senior ? Ouais, carrément. C'est un peu plus ça. Growth, honnêtement, on en parlera un peu après. Je pensais que ça allait prendre un peu plus. C'est pas tant recherché que ça. Je pense peut-être que c'est pas assez mature. Les boîtes, elles savent pas assez. Ou alors elles le mixent pas assez avec le product. Parce que je pense que côté growth pur, ça bouge beaucoup. Product growth, pas tant que ça, mais on pourra en reparler. Designer, oui. On va en reparler tout de suite dans la première idée reçue. Et on reviendra un peu sur les types de PM qu'on peut voir, mais effectivement, les senior PM, pas mal. Première idée reçue. On vous a fait un petit teasing sur LinkedIn, surtout Alex. Pour évoluer, il faut monter dans la hiérarchie. Pourquoi c'est une idée reçue dont je voulais vous parler ce soir ? C'est qu'en fait, effectivement, le profil un peu de PM,
Le problème le plus recherché en ce moment, c'est vraiment pas un manager. Et du coup, on attaque dans le dur, je vous ai fait un petit framework maison. Ce n'est pas très lisible les buts, ce ne sera pas qu'on rentre dans le détail, donc si vous n'arrivez pas à lire, ce n'est pas grave. En fait, vous avez deux axes, on va de la start-up à la scale-up, plutôt à droite. Donc ça, en abscisse, vous avez les tailles de boîte. Et selon votre style et la façon dont vous faites votre prise de décision sur votre produit, donc si vous êtes plutôt dans le rationnel ou si vous êtes plutôt quelqu'un qui est dans l'instinct, dans l'intuition, vous êtes plutôt en haut. Et du coup, je me suis amusée à positionner un peu tous les types de PM qu'on voit aux US et qu'on retrouve dans toute la littérature anglo-saxonne qu'on a l'habitude de lire, mais surtout, je les ai mixés avec tous les insights qu'on peut voir du terrain. Et du coup, ça donne, tout à gauche, vous avez le premier PM qui arrive en start-up, l'insider, c'est le deuxième PM, donc il arrive, c'est encore tôt, mais c'est en train de se structurer, le head of product versatile par ici, etc. Donc c'est un mix de profils de PM qui font du management et d'autres qui sont contributeurs individuels. Et vous allez voir ici qu'en fait, je vous ai mis des petits feux sur ceux qui sont le plus cherchés en ce moment sur le marché. Et le plus cherché en ce moment sur le marché, c'est tous ceux qui sont là, en fait. C'est effectivement des PM assez seniors qui sont vraiment experts dans un domaine, par exemple. Les PM excellence, on va en parler juste après. On est plutôt dans, effectivement, des PM assez seniors. Et le PM growth, tu vois, pour répondre à ta question, j'ai plutôt mis par là parce que je pense que, oui, limite j'aurais pu mettre un seul petit feu parce que ce n'est pas tant recherché que ça pour le moment. On reviendra après dans le détail, après, si vous avez des questions là-dessus. Et du coup, je vais vous détailler le PM qu'on a vu là, le PM excellence qui est juste ici. Donc, assez rationnel et plutôt en scale-up. Pas encore dans le corporate et dans le trop gros, mais plutôt dans des scale-up. Qu'est-ce que j'appelle un PM excellence ? C'est quelqu'un qui a un scope assez précis, qui a énormément de responsabilités et du coup, qui a une forte exigence opérationnelle et qui a l'habitude de travailler avec beaucoup, beaucoup de pression. Et du coup, ce que je vous disais, c'est que c'est des contextes plutôt scale-up et dans des boîtes qui ont une certaine maturité produit. Les avantages d'essayer d'aller vers ce type de PM là, si c'est ça que vous avez envie, c'est qu'effectivement, vous avez beaucoup, beaucoup de responsabilités sur le scope que vous avez. Le salaire, il est assez bon, étant donné que vous n'avez pas de management direct. Et c'est une expérience facile à revendre pour la suite. Pourquoi ? Parce que c'est hyper recherché et que du coup, si vous enchaînez les expériences comme ça, vous allez être de plus en plus recherché. L'inconvénient, c'est qu'il faut être réellement multi-compétent. C'est qu'on sait qu'au produit, il faut avoir une palette de compétences à activer. Là, il faut être vraiment excellent dans tous les domaines et être capable d'aller vite sur toutes les parties du produit. Pour qui c'est fait ? Déjà, c'est limite un prérequis d'être un as de la délivery. Dans tous les exemples que je vais vous donner après, vous allez voir que les PM, les excellents PM excellence, c'est ceux qui maîtrisent vraiment la délivery et qui sont capables d'aller vite et justement de sortir la tête du guidon et de maîtriser ça vraiment pour pouvoir après aller sur des sujets plus stratégiques et d'être aussi excellent là-dedans. Il faut aimer la complexité. Souvent, on retrouve ces profils-là dans des SaaS B2B assez techniques ou en tout cas des produits assez techniques. Vous n'êtes pas obligés d'être technique pour être PM excellence, mais il faut quand même aimer simplifier la complexité. Sinon, vous n'allez pas vous épanouir. Il faut avoir un petit côté entrepreneur pour être vraiment business et vraiment marché parce que ça, c'est une composante produit qui est assez prépondérante sur ce type de PM. Il faut être capable de rentrer hyper finement dans un secteur que vous ne connaissez pas et encore une fois qui est hyper complexe. Et ça, ce n'est pas donné à tout le monde. C'est pour ça que c'est hyper recherché et que les cas pratiques, ils sont assez complexes. Du coup, vous allez me dire, c'est bien Marion, mais du coup, ça ne donne pas trop une idée non plus de c'est quoi un PM excellence. Moi, je veux bien être excellente dans tout, mais du coup, je me suis dit qu'en plus de tout ce que je viens de vous dire là, j'allais vous donner des exemples. Le premier, c'est David. David, il est là non pas parce que c'est un lyonnais et que je suis fière d'être lyonnaise et contente d'étudier ce soir, mais David, c'est un PM excellence. Pourquoi ? Parce que déjà, il a un parcours intéressant. Il est passé de Head of d'une équipe de plus de 10 personnes, je crois, chez April Assurance. Donc, il était vraiment dans l'assurance et des choses boîtes assez corpo avant. Il a été First PM chez Germinal après et là surtout, il est Lead PM chez Finary. Finary, c'est une start-up. Il a accepté de lâcher son job de management pour être Lead PM chez eux. Et chez Finary, pourquoi c'est intéressant pour eux d'avoir un profil comme David et surtout, qu'est-ce qu'ils cherchent eux ? C'est surtout parce qu'ils sont dans une phase où ils doivent accélérer. Ils sortent d'une levée de 8 millions. Ils sont en train de se structurer, mais ils ne sont pas encore vraiment structurés. Donc, David, il fait un peu le boulot de First PM. Il bosse un peu sur le site, mais en plus de faire PM sur un scope qui est extrêmement complexe, qui est de la prédiction financière. Et du coup, c'est pour ça que ce type de profil-là, quand on a une expertise en plus, il n'est pas expert FinTech, il a fait de l'assurance, mais vu que c'est un très bon PM et un ancien entrepreneur, il arrive à aller sur des scopes aussi complexes que ça. Voilà. Donc, effectivement, on est dans du assez senior. Un deuxième exemple, c'est Rodolphe. Un autre talent Pachamama qui est lui chez Penny Lane. Donc là, dans une scale-up. Donc, vous voyez, sur mon schéma, on était un peu à la fin de la start-up, début de la scale-up. Chez Penny Lane, c'est exactement pareil. Il est senior PM chez eux. Et là, qu'est-ce qui fait que c'est un PM excellent ? C'est qu'il est sur des scopes. Encore une fois, on est un peu dans la FinTech, donc ça veut dire qu'on n'a pas d'erreurs possibles quand on est PM et qu'on est, encore une fois, sur des sujets assez complexes, assez challenging, avec des fondateurs qui vous challengent aussi énormément. Et qu'en plus de ça, il commence à y avoir plein d'interdépendances dans les boîtes parce qu'il y a des scalings vraiment massifs. Et du coup, lui, en plus, il est senior PM, mais sur le cœur du réacteur, sur les écritures comptables. Donc, encore une fois, quand je vous disais rentrer finement dans un sujet assez complexe, la compta, on est en plein dedans. Comme ça, ça vous donne un peu des exemples. Donc ça, c'était des PM assez seniors, mais j'avais envie de vous montrer des potentiels PM Excellence. Simon s'en est un parce que sa toute première expérience, il est plutôt middle expérimenté. Je pense qu'il doit avoir trois ans d'expérience dans ce produit, trois, quatre. Mais surtout, il a commencé en faisant de l'entreprenariat. Donc, il a monté une marketplace dans l'industrie. Il a fait ça pendant deux ans à la sortie d'école. Il a un background ingénieur. Et du coup, il a commencé chez Wefings. Lui, sa carrière, réellement produit après l'entreprenariat, même s'il était un peu à la tête de son propre produit avant. Et du coup, il est un peu dans ce trac-là. Pourquoi ? Parce que chez Wefings, justement, je voulais prendre un autre exemple qui n'était pas dans les scale-up du moment. Parce que Wefings, c'est une boîte qui est établie depuis longtemps où il y a d'autres problématiques. Le scaling, il était déjà un peu fait. Et en fait, lui, son challenge, c'était de lancer un tout nouveau produit aux US depuis la France et avec un challenge pour les médecins. Donc des gens, ce que je vous ai mis là, qui sont plutôt low-tech. Et donc du coup, lui, il a à la fois des challenges de marché, de business, de rentabilité de son produit, de lancement de l'offre en interne et en plus, des challenges UX énormes. Le tout combiné avec l'international. Donc lui, selon ce qu'il va choisir comme type de PM, en tout cas, qu'il a envie d'être, en tout cas, lui, il est sur la traque du PM excellence. Si vous avez envie d'être ce type de PM là, moi, ce que je vous conseille, c'est, quand je dis détecter ces opportunités tôt, c'est détecter des boîtes comme Penny Lane. Rodolphe, il a été, je crois, le deuxième ou troisième PM chez Penny Lane. Et du coup, ce que je vous conseille, c'est d'essayer de détecter ces boîtes-là avant qu'elles aient un peu ce scaling massif parce que là, c'est encore mieux parce que non seulement vous avez le joli nom et en plus, vous avez des scopes énormes et en plus, le scaling massif fait que la complexité et la façon de faire du produit y est encore, rend ça encore plus complexe que si vous étiez dans une plus petite structure. Donc l'idéal, c'est d'arriver à détecter les boîtes avant qu'elles fassent ce scaling massif et surtout, de négocier des BSPCE et de bien savoir les négocier et idéalement, avant la série A, encore mieux. Conclusion, la track management, c'est vraiment, vraiment pas la seule voie. Je peux vous dire que tous les profils que je vous ai présentés là, ils sont ultra recherchés et qu'ils ont plutôt des très bons salaires. Idée reçue numéro 2. Je ne sais pas si on vous a déjà demandé ou si votre manager vous a déjà demandé de devoir choisir entre est-ce que tu veux suivre la track du contributeur individuel qu'on appelle versus la track du management et en te disant ben voilà, la boîte est en train de se structurer ou toi, comment tu te vois, sur quel rôle t'as envie de te projeter, etc. et on te demande de choisir. Moi, ce que j'ai envie de vous dire, c'est que c'est vraiment une bonne idée de choisir entre est-ce que tu veux suivre la track du contributeur individuel versus la track du management et en te disant ben voilà, la boîte est en train de se structurer ou toi, c'est vraiment une bonne idée de choisir entre est-ce que
Ce soir c'est que si vous n'avez pas envie de choisir, c'est ok aussi, ce n'est pas un problème. Pourquoi ? Parce que ça peut vous permettre aussi de vous ouvrir d'autres portes et des opportunités que vous n'auriez pas vues si vous aviez suivi des tracks précis et qu'il ne faut pas s'empêcher aussi de faire ce qu'on a envie de faire. Et pour ça, je vais vous décrire un autre type de profil qui est ce que j'ai appelé le Head of Product Versatile, le couteau suisse on va dire. Le couteau suisse c'est le Head of Product d'une petite boîte qui a une maturité produit assez moyenne et qui manage 4-5 personnes. Donc quelqu'un qui est à la fois hands-on sur le produit et qui fait du produit et qui fait de la stratégie. Et là, en général, on est dans des boîtes où il y a un début de traction, un début de product market fit mais partiel, ça commence à scaler mais pas non plus de façon incroyable. Et du coup, on est obligé d'avoir un peu ce côté couteau suisse. Et du coup, comme je vous disais, la maturité produit, ça peut dépendre surtout des fondateurs et en général, c'est un type de profil qu'on voit juste après la série A. L'avantage de ça, c'est que si vous êtes Head of Product, vous avez un scope assez complet. Parfois, vous vous managez même le design et la partie data. Vous reportez au CEO et vous pouvez vivre des aventures incroyables, pareil, selon le type de boîte que vous rejoignez. Et il y a un petit côté entrepreneurial tout en gardant la sécurité du salariat. Et potentiellement, pareil, si vous misez sur le bon cheval, de vivre ce truc d'hypercroissance si c'est quelque chose que vous avez envie de vivre. L'inconvénient, c'est que c'est assez fatiguant, ce rôle de couteau suisse. Je vois pas mal de Head of Product versatiles comme ça qui sont assez fatigués après l'avoir fait une ou deux fois. Et parce qu'il faut sans cesse aussi aller expliquer le produit en interne, en plus de faire tout ce qu'on a évoqué avant. Et si vous n'avez pas la croissance qu'on vous a vendue au départ, ça peut être plus difficile à revendre aussi pour votre prochaine étape d'après. Parce que c'est bien, tu as managé 3-4 personnes, mais ce n'est pas non plus dingue. Et l'attention sur le marché, elle n'est vraiment pas dingue non plus. Si vous voulez être ce type de profil-là, il faut savoir aller très finement dans les sujets, ce que j'ai appelé le zoom in, et après pouvoir dézoomer et aller retourner très rapidement sur des sujets plus long terme, beaucoup moins opérationnels et beaucoup plus stratégiques. Et si vous avez cette capacité à alterner comme ça entre les deux, vous serez des très bons Head of Product versatiles parce que justement, peut-être que c'est ça qui vous amuse en fait, cette espèce d'agilité intellectuelle de zoomer, dézoomer en permanence. Il faut aimer structurer aussi, il faut aimer la prise de risque parce qu'en général, c'est des postes qu'on voit plutôt en start-up et donc un peu plus d'incertitude. Là, l'attention sur le marché, bof, bof, pas trop. Pourquoi ? Parce qu'il y a pas mal de gens qui sont arrivés à ces stades-là et qui sont Head of Product aujourd'hui. Et il y a moins de boîtes en face, tout simplement, c'est la logique de marché. Et en ce moment, il y a plus de Head of Product typiquement qui cherchent que de boîtes qui cherchent. Et sur le salaire, j'ai essayé de vous donner des fourchettes moyennes sur le premier, on ne l'avait pas mis. C'est une fourchette vraiment moyenne. Après, je pourrais vous donner des exemples selon les années d'expérience, mais là, ça monte entre 65 et 90 cas par an. Mais c'est vraiment une fourchette. En tout cas, il y a un petit plafond vert à 90 quand même. On a Claire qui est dans la salle ce soir parce que je vous ai mis notre social proof sur ce type de profil-là. Comme ça, on pourra s'assurer que je ne dis pas trop de bêtises. Je ne sais pas où elle est, Claire ? Claire, du coup, elle est arrivée First PM chez Supermood. Et aujourd'hui, elle manage une petite équipe. Elle a pris la tête de l'équipe produit. Et ce qui est intéressant, c'est qu'elle garde à la fois ce côté un peu end zone et stratégie. C'est qu'elle, vu que c'est la plus expérimentée au produit, garde les sujets complexes. Mais elle commence déjà à structurer son équipe. Et comme je vous le disais, elle est le parfait exemple. Elle manage le design, la data et elle monte sur des sujets un peu complexes. Mais elle structure quand même l'équipe. Elle est dans les comités de direction. Et donc, c'est vraiment ce rôle de couteau suisse. Claire est un très bon exemple. Donc ça, c'est de la start-up. Et après, on a de la scale-up pour que vous ayez un autre exemple. Je vous ai mis l'exemple de Mehdi, qui est le directeur produit chez Payfit. Et lui, il est en charge d'une tribe sur la partie 1.1 pour organiser ses 1.1 avec son manager. C'est lui qui a lancé ces produits-là. Et en fait, lui, contrairement à d'autres directeurs produits de Payfit, d'ailleurs, c'est vraiment une volonté très personnelle. Il a choisi de rester contributeur individuel à côté. Donc ça veut dire quoi ? C'est qu'effectivement, il continue de garder, pareil, vu que c'est le plus expérimenté, les projets les plus complexes dans l'équipe ou quand il y a besoin de la bande passante. Mais parce que lui, il estime que pour être légitime en tant que directeur, il n'a pas envie de sortir du terrain. Il n'a pas envie de se couper complètement de ça. Alors qu'il y en a d'autres qui décident de faire complètement le pas. Et c'est OK aussi. Mais donc, il n'a pas vraiment choisi puisqu'il veut garder les deux. Et Geoffroy, lui, il est head of product. Il a pas mal d'expérience d'head of product. Il a énormément d'expérience. Vous pourrez aller le stalker si vous voulez. Mais il a beaucoup d'expérience de head of management. Et en fait, quand je discute régulièrement de la suite de sa carrière avec lui, il se dit que le management, ce n'est pas très haut dans mes critères. Ce sera plutôt un bonus. Ce n'est pas ça qui m'anime au quotidien. C'est plutôt soit de lancer un produit, soit d'être sur le terrain. Mais en vrai, ce n'est pas ça qui m'anime. Et du coup, s'il arrive à garder un salaire équivalent, ça lui ira très bien de retourner complètement sur un poste en management. Même s'il aime bien ça. Ce n'est pas qu'il n'aime pas ça. C'est juste que ce n'est pas son critère de motivation numéro un. Et il est OK avec ça aussi. Il sera très OK de ne plus faire de management potentiellement plus tard. En tout cas, il n'est pas fermé. Oups, j'ai passé Camille un peu trop vite. Et le dernier exemple, c'est Camille. Elle était head of product chez Ornicar avant leur dernière levée de fonds. Donc, elle a vécu un peu ce passage un peu comme Claire de First PM à head of product à structurer une équipe. Et le moment où c'est devenu un peu trop gros pour elle, elle est retournée sur un poste de contributeur individuel parce qu'elle s'est dit que le management, à la fin, ça l'avait un peu coupé aussi du terrain. Et elle s'éclate aujourd'hui chez Playplay. Mais peut-être qu'après, elle refera du management ou pas. Et pareil, elle est à l'aise avec ça. Et elle arrivera très bien à se revendre aussi parce qu'elle est à l'aise avec ce non choix de ne pas choisir entre les deux tracks de carrière. Avant la conclusion de tout ça, je voulais surtout vous orienter sur cet aspect. C'est votre carrière, vous pouvez la construire comme un produit et prendre l'analogie du product market fit et essayer de trouver vous-même votre propre market fit en permanence. Et qu'il ne faut pas hésiter à itérer. Toutes ces personnes-là, elles n'ont pas eu des décisions qui étaient claires, actées dans leur tête. Elles ont testé. Et le fait de tester aussi, ça nous permet d'avoir des réponses sur est-ce que je veux continuer à manager ou pas. Et c'est OK d'itérer comme vous allez itérer sur votre propre produit et d'itérer sur votre carrière. Et ce qui est important, c'est d'essayer de vous appliquer un peu cette règle-là. Et surtout, tant que vous avez le storytelling qui va autour, parce qu'il ne faut pas se mentir, il faut faire du marketing de sa carrière aussi. Mais tant que vous l'avez, vous pouvez prendre toutes les décisions que vous voulez sur votre carrière. Et ce sera OK. Voilà. C'est ce que je vous mettais ici. C'est qu'en fait, si vous n'avez pas envie de choisir de track spécifique, assumez-le et allez-y à fond. Et parlez-en ouvertement. Et du coup, ce sera encore mieux vu plutôt que d'essayer de croire qu'on cache quelque chose sous le tapis parce qu'on est passé de head of à senior, etc. Parce que justement, ça voudra dire que vous connaissez vraiment. Et ça, ça se ressent aussi quand vous êtes en entretien avec des gens. Et surtout, vous savez ce que vous voulez. La conclusion de la deuxième idée reçue, c'est qu'on peut du coup très bien évoluer de façon horizontale aussi. Et je voulais quand même citer qui a lu Lénine ce soir. Je ne suis pas trop littérature. Je vous conseille d'aller lire ce bouquin, etc. Allez lire Lénine, que vous soyez une femme ou un homme. Sheryl Sandberg, c'est la Bible. Et en tout cas, ce qu'elle nous dit, Sheryl, vous irez voir ce qu'elle a fait chez Facebook, etc. C'est que les carrières, elles voient plutôt ça comme un jungle gym et qu'on peut évoluer de plein de façons différentes plutôt que juste d'essayer de monter à l'échelle et de montrer qu'il y a plein de façons d'évoluer différentes. Voilà. C'était la deuxième idée reçue. On va passer à la troisième. On va faire un peu différemment. Je ne vais pas vous passer d'autres profils et d'autres exemples.
Mais on va quand même déconstruire une troisième idée reçue. La troisième, c'est, non mais Marion, moi, c'est ce qu'on me dit tout le temps. Je n'ai pas besoin de faire d'introspection. Moi, je bosse depuis cinq ans, dix ans. Je fais du produit, c'est bon. Je me connais déjà. Ouais, non, mais ça, je l'ai déjà fait avec mon manager il n'y a pas longtemps. C'est bon, quoi. Et du coup, j'aime pas entendre ça. Pourquoi ? Parce qu'encore une fois, si vous prenez l'analogie avec le product market fit, en fait, le contexte, il évolue en permanence. Vous, vous évoluez en permanence et tout évolue en permanence. Donc, aujourd'hui, on parle des salaires, mais peut-être que dans six mois, en fait, tout ce que je vous dis, ce sera plus d'actualité. Sur les profils les plus recherchés en ce moment, peut-être que ce que je vous dis, ce sera plus d'actualité dans six mois. Vous, vous changez et vos priorités dans la vie, elles changent aussi. Les façons de faire du produit, elles changent. Tout évolue en permanence. Et en fait, si vous restez trop la tête dans le guidon, six mois, un an, deux ans, vous allez être là dans votre job et juste à... Je ne vous dis pas de changer de job tout le temps, je vous dis juste de questionner là où vous en êtes et est-ce que vous êtes bien et est-ce que vous avez votre product market fit et qu'est-ce que vous avez envie de développer après. Du coup, je vais vous donner des petits conseils autour de ça. Et c'est les cinq qu'on va voir là. Pour essayer justement de vous poser ce genre de questions en permanence, ce n'est pas juste s'asseoir à un café et se dire, voilà, est-ce que je suis au bon endroit ? Comme ça, je vous donnerai des choses assez actionnables rapidement que vous pouvez faire au fil de l'eau quand vous sortez la tête du guidon. Le premier qu'on va faire, c'est les drivers de motivation. C'est-à-dire de vous connaître vraiment, ça vous permet de savoir de façon intrinsèque ou extrinsèque, de savoir qu'est-ce qui vous motive vraiment dans votre job et qu'est-ce qui fait que vous êtes bien ou qu'est-ce qui fait que vous avez aimé des projets ou pas. Et surtout, justement, ce que vous n'avez pas aimé. Là, le petit tips actionnable que je peux vous donner, c'est Pierre Fournier. Pour ceux qui connaissent, qui était anciennement chez ManoMano et surtout qui a monté Wheel depuis. Si vous allez sur Wheel, il a fait un outil qui est gratuit et accessible à tous que franchement, je vous conseille parce que c'est encore mieux qu'un framework tout fait. Il a fait une petite app NoCode. À gauche, en fait, vous rentrez tous les événements de votre carrière. Donc au moins, il vous guide et ça vous permet un peu de rentrer. OK, à telle année, j'étais là. OK, qu'est-ce que j'ai aimé, pas aimé, etc. Ah, je n'ai pas aimé parce qu'il n'y avait pas de collaboration. Ah, j'ai bien aimé parce que j'étais dans un mode créatif, etc. Donc, il vous donne des suggestions et toutes ces valeurs-là. Et du coup, vous voyez les leviers que vous avez nourris ou pas. Et justement, qu'est-ce qui vous motive ? Est-ce que c'est la gratitude ? Est-ce que c'est le côté humain ? Est-ce que vous aimez avoir de l'impact ? Et en fait, ça vous aide à prioriser. Vu que je sais que vous aimez bien prioriser. Vous pourrez après prioriser tout ça. Et du coup, il a une petite apnocote qui vous permet de faire tout ça. Et surtout, à la fin, ça vous sort une petite courbe, ce qu'il appelle, lui, la courbe d'épanouissement. Et pour voir un peu, vous en êtes dans votre carrière. Et ça vous ressort aussi, avec une petite formule interne, vos leviers de motivation. Donc là, par exemple, c'était collaboration, création, gratitude, humain. Mais du coup, vous aurez votre propre courbe. Et ça, c'est pas mal de le faire de temps en temps parce que vous voyez, la première, elle prend un peu du temps. Mais après, vous pouvez aussi retourner dessus tous les six mois et vous poser la question de est-ce que mes leviers de motivation, ils ont évolué ou pas ? Et est-ce que c'est toujours les mêmes ? Donc ça, c'était le premier. Le deuxième, c'est... Moi, depuis que je fais ce métier d'agent, je me pose une question, c'est... Pourquoi il n'y a que les designers qui font un portfolio ? Je ne sais pas pourquoi on n'en fait pas aux produits. En tout cas, je pense que pour certains, ça aiderait vraiment. Pareil, à prendre du recul sur ce qu'on a fait, sur l'impact qu'on a eu et surtout sur les compétences qu'on a développées. Donc moi, le petit outil que j'ai développé, en tout cas pour mes talents, j'ai un template notion à la fin. Si vous voulez, je vous le donnerai. Mais en gros, ce que je vous conseille, c'est de prendre des projets donnés sur lesquels vous avez bossé, de décomposer un peu toutes les skills product que vous avez activés. Donc si vous n'arrivez pas à lire Growth, Marketing, Delivery, Business, etc., les classiques dans le produit. Et pour chaque compétence, écrire vraiment vous, vos accomplissements. Et qu'est-ce que vous avez, les KPI que vous avez réussi à atteindre. Ça vous permet de penser justement impact et de voir quel impact vous, vous avez eu. Et surtout, quel réussite product aussi vous avez eu sur ces projets-là. Et du coup, pour chaque accomplissement, ce qui est bien, c'est de vous poser la question de qu'est-ce que vous avez aimé faire, pas faire, pourquoi ? Qu'est-ce que vous avez appris ? Et surtout, qu'est-ce qui vous a aidé à être performant pour faire ce projet-là ? Ou au contraire, qu'est-ce qui vous a manqué ? Et du coup, en fait, c'est des questions toutes connes. En fait, si on se les pose sur des projets un peu clés qu'on a eus dans l'année, ça nous permet de, pareil, de continuer de savoir qu'est-ce qui fait qu'on est ultra performant, dans quel contexte, avec quel type de personne. Et ça vous aidera aussi pour vos futures expériences. Donc, on a vu les drivers de motivation, le portfolio, le réseau. Déjà, vous êtes ici ce soir, c'est cool. Ça veut dire que vous faites du réseau. Pourquoi c'est important ? C'est que ce n'est pas juste ça va venir vous nourrir, sortir la tête du guidon. Mais en fait, plus vous allez avancer dans votre carrière, plus vous allez voir qu'en fait, ce qu'il vous faut, ce n'est pas un framework, ce n'est pas un outil, ce n'est pas... Parce que ça, c'est accessible facilement, entre guillemets, c'est plutôt de sortir la tête du guidon et d'échanger avec des pairs et de voir comment eux ont résolu leurs problèmes, quelles sont leurs problématiques, et comment ça avance. Ça a beaucoup plus d'impact, ça va beaucoup plus vous nourrir pour la suite. Donc, vous avez French Produit, toutes les communautés publiques, ou en tout cas, semi-publiques, où il y a du monde. Vous avez des communautés privées. Il y a pas mal de gens que j'ai connus dans un petit cercle à l'époque où j'étais head of, parce qu'on n'était pas beaucoup de femmes head of. On s'était fait un petit cercle pour échanger. Et en fait, on n'a pas les mêmes niveaux d'interaction quand on connaît les personnes que quand on est dans un Slack public. Donc, c'est très bien pour certains cas d'usage. Moi, ce que je vous conseille, c'est d'essayer de trouver votre touch et de savoir, vous, qu'est-ce qui vous correspond ? Au tout début de ma carrière, jamais j'aurais fait un talk, mais alors jamais. Et alors, jamais j'aurais posté sur LinkedIn une fois par semaine. Jamais j'aurais pris la parole sur plein de sujets. Et en fait, ça s'est débloqué au fur et à mesure. Et moi, j'ai commencé par les one-one, parce que ça me convenait bien. Et qu'Emmanuel, qui est là, on était head of aussi, toutes les deux. Et on allait prendre des petits déj' avant d'aller rejoindre nos équipes. Et en fait, moi, ça me convenait bien, parce que justement, je n'aimais pas trop mettre le nez dehors, j'étais timide, etc. Voilà. Mais du coup, trouvez votre touch à vous. Vous, forcez pas. Voyez ce qui fonctionne, mais allez voir les gens et allez voir ce qui se passe dans leur boîte, parce que c'est hyper intéressant. Parce que c'est hyper important, vous allez voir que quand vous allez chercher du boulot, mais pas que, quand vous allez avoir des problématiques, si vous savez déjà qui pinguer ou qui a vécu les mêmes choses, ça vous ouvrira plein de portes, et pas que dans le produit, en fait. Donc, merci d'être là. C'est trop chouette, continuez. Voilà. Les styles de PM et de CPO ? C'est le framework que je vous ai donné au tout début. Je vous le donnerai pareil à la fin. Le but, ce n'était pas non plus de faire un talk juste là-dessus, parce que je pourrais vous donner un peu les avantages. Moi, les styles de PM que j'ai vus, il y en a 12 ou 13, donc je me suis dit que ça n'allait pas être le bon format pour ce soir. En tout cas, je pourrais vous le donner si vous voulez vous amuser à voir quel type de PM vous êtes. Mais ce que je veux vous faire comprendre, c'est que pareil, ce n'est pas un énième framework où on va se dire, moi, je marche plutôt à l'intuition et j'aime bien lancer des nouveaux produits, donc je suis un PM New Venture. Par exemple, le but, ce n'est pas que vous vous mettiez dans une case, c'est plutôt de vous dire, moi, j'ai un petit côté New Venture, parce qu'effectivement, j'aime bien créer des produits, mais effectivement, j'aime bien la growth, et du coup, je me retrouve un peu dans ce truc-là. Et c'est plutôt d'être conscient de quel est votre style. Pareil, plutôt dans une optique d'assumer après votre positionnement de carrière, en fait. Et justement, de savoir quels sont ceux qui sont recherchés ou pas. Moi, je les ai ordonnés comme ça, avec intuition rationnelle, après contexte de boîte, parce qu'aussi, on ne fait pas du produit selon le contexte de boîte dans lequel on est. Donc, c'est pour ça que je suis partie de la start-up, SID, Seria, jusqu'à la scale-up et au Corpo. Et après, je les ai ordonnés en quatre catégories, donc la partie plus craft, donc les gens qui aiment vraiment créer des produits de zéro. Donc ça, c'est ceux qui sont en violet. En bleu, vous avez ceux qui sont plutôt dans la partie orga, et du coup, un peu plus la partie productops. En vert, la partie scale, puisqu'il y a des gens qui sont faits aussi pour aider des boîtes à scaler. Et la partie experts, ceux qui ont une certaine expertise, qui sont en orange. Donc si vous voulez, je vous donnerai exactement le détail, les avantages, les inconvénients, les moyennes de salaire, etc. Mais ce n'est pas figé. Ce n'est pas figé dans le temps. Celle-là, c'est vraiment une photo du marché à un instant T. Et vous aussi, vous allez évoluer. N'essayez pas juste de vous mettre dans une case, mais vous dire, moi, j'aimerais bien piocher dans tel type de PM et tel type de PM. Voilà. Et le dernier, je vais en remettre une couche, mais c'est votre positionnement. Parce qu'en fait, ça, ça va être plutôt la conclusion de tout ce qu'on a vu là. Mais en fait, il faut le bosser, parce que ça ne vient pas comme ça. J'imagine que vous avez déjà cherché du boulot. Vous savez que le premier, le deuxième, voire le troisième entretien...
Votre discours il est parodé et vous voyez qu'il y a des trucs qui passent, des trucs qui passent pas, vous ne savez pas trop comment le faire. En fait, pour votre carrière, il faut faire un peu pareil et ça vous aidera aussi à faire le marketing un peu de vous-même et de votre carrière. Du coup, je vous ai pris là l'exemple, ma social proof pour le coup, c'est Nacera. Nacera, c'est la toute toute toute première CPO de France. Elle a vécu les monstres pour ceux qui ont connu, elle a été CPO chez Sologé, elle a vécu, elle a managé des grosses grosses équipes produits et même elle en fait, elle est connue pour alterner entre du contributeur individuel et du management. Là, en ce moment, il n'y a pas de boîte qui l'éclate, elle est contributrice individuelle, elle est freelance, elle va aider des boîtes à droite à gauche, elle fait la discovery elle-même, elle fait la user research parce que ça l'éclate et que c'est un truc qui l'éclate. Mais ça l'empêchera pas demain matin de prendre un job de CPO, elle manage 30, 40, 50 personnes. Pourquoi ? Parce que les recruteurs, ils l'identifient comme ça, parce qu'elle assume son positionnement. Du coup, c'est ça qui va faire aussi que plus vous allez connaître votre positionnement, plus vous allez l'assumer et plus en fait, vous allez être reconnus comme ça et plus vous allez vous distinguer aussi des autres PM et de la concurrence parce que du coup, il y a de la concurrence. Donc, je trouvais cet exemple sympa parce que c'est assez représentatif du fait qu'on peut vraiment faire évoluer sa carrière un peu comme on veut. Et du coup, si on mixe un peu tout ça, c'est ça qui vous rapprochera petit à petit de votre job de rêve ou en tout cas qui vous aidera à vous questionner sur comment l'atteindre et pas juste le faire à un moment donné où vous n'en pouvez plus de votre job et vous en cherchez un autre. Et si vous faites ce travail-là en continu, ça ne paraît pas, mais du coup, vous allez aller beaucoup plus vite vers cet objectif-là. Voilà, on arrive à la fin de la troisième idée reçue. Mais du coup, je vous ai quand même donné des petits tips pour finaux, on va dire, avant qu'on aille boire une bière. Les trois bonus tips pour ce soir. Il y en a un qui est un peu business et c'est lié à un type de PM qui est assez recherché en ce moment. Le conseil que je peux vous donner, c'est que pour moi, une des raisons qui fait que le produit n'a pas encore autant éclos dans notre écosystème français versus les autres, c'est du fait qu'on n'est pas assez business et qu'on voit le mot business comme un gros mot. C'est très personnel, mais moi, je trouve qu'on n'a pas assez de PM orienté business dans l'écosystème et on a tendance à dire, maintenant, il ne comprend pas, je vais faire ma discovery, je vais faire les choses bien, je vais bien faire mon design, etc. Mais en fait, ça ne vous empêche pas d'essayer d'avoir un impact sur les KPIs business de votre boîte. Et au contraire, c'est ça qui vous permettra d'aller vers des jobs justement de leadership où vous serez proche des fondateurs et vous arriverez à vous comprendre parce que vous, votre job de PM, c'est aussi de chercher d'avoir de l'impact sur le business et justement de faire des trade-offs et de voir là où il y a besoin de plus ou moins de discovery ou pas pour avoir le plus ou moins d'impact ou pas, et notamment sur le business. Et du coup, un des profils les plus recherchés en ce moment, c'est les CPOs que j'appelle les CPOs entrepreneurs. C'est ces CPOs, peu importe du nombre de personnes qu'ils managent, qu'ils en aient 10, 20 ou 30 pour eux, c'est pareil. Et surtout, s'ils ont juste, ils commencent par un ou deux PM, c'est très bien. Pourquoi ? Parce qu'ils ont ce côté un peu entrepreneur. Et souvent, c'est des ex-entrepreneurs ou en tout cas des futurs entrepreneurs qui ont beaucoup plus cette orientation business, taille de marché et ça en fait pas moins des products. C'est juste qu'ils ont des façons de bosser où ils mettent un peu plus en avant cette partie business. Et du coup, c'est des gens qu'on retrouve souvent qui ont bossé dans des SaaS américains, des Amazon, des Intuit, des boîtes comme ça et qu'on retrouve ici et qui sont hyper recherchés parce que eux, ils vont chercher à avoir de l'impact le plus rapidement possible sur les Metrix produits et donc sur le business. Et là, vous pouvez y aller, attention sur le marché, les salaires en général, c'est des boîtes. J'aurais peut-être pu aller un peu plus loin sur les salaires, mais je vous ai mis une fourchette entre 90 et 130 parce que c'est plutôt des petites structures, c'est des CPOs de petites structures qui sont en train de se... qui ont un début de traction, un début de product market fit, mais qui sont en train de se structurer. Donc voilà. Et donc voilà, le prototype, on en a parlé. Ne sois pas anti-business. En tout cas, c'est mon conseil. Et essayez de vous intéresser un peu plus tôt dans votre carrière. En tout cas, moi, c'est ce que j'aurais aimé faire ou qu'on me dise dans le business model de mon produit et dans le pricing, même si maintenant, on a des product marketing et tout ça. Ça vous permettra aussi d'avoir des meilleures discussions avec vos fondateurs, vos stakeholders et de montrer que ça vous intéresse aussi d'avoir un impact sur le ROI de vos actions. Pour le deuxième petit tips, je ne sais pas si vous arrivez à lire, mais je vois plein de PM qui me disent, je n'arrive pas à faire de la discovery. Je vois plein de gens, ils font des talks French produits. Ils font des articles incroyables sur leur framework de discovery. Et moi, dans ma boîte, je n'y arrive pas. Mon CEO, il ne veut rien entendre. Mes fondateurs, ils n'y comprennent rien de façon produit. Ils s'en foutent, etc. Pareil, soyez proactif. En fait, on n'est pas encore un écosystème hyper mature dans le produit. Et malheureusement, c'est encore à nous de faire ce taf là, d'aller éduquer et d'aller expliquer ce que c'est le produit en interne, etc. Le job d'éducation pour 80% des PM, même encore aujourd'hui en France, il fait partie du job. Du coup, plus vous allez réussir à vous rapprocher des fondateurs, avoir des bonnes discussions, plus vous pourrez avoir de l'impact. Et surtout, mon point, c'est arrêter de croire que l'herbe est plus verte ailleurs. Ce n'est pas parce qu'on vient faire un talk, on fait un article ou qu'on poste sur LinkedIn que pour toutes les features, on fait de la discovery by the book et que dans la plupart des boîtes que vous connaissez de nom, ils passent 80% du temps sur la discovery. Ce n'est pas vrai. Donc, arrêtez de vous comparer. Justement, si vous faites ce job d'aller faire du réseau et aller voir à droite, à gauche, vous verrez que même chez les Penny Lane, les Payfit, les Playplay qu'on a cités, ce n'est pas parfait. Donc, calm down, tout va bien. Voilà. Et le dernier petit tip, c'est, je reviens au tips de positionnement. Pourquoi Naceral arrive à naviguer comme ça en faisant du contributeur individuel, en manageant 50 personnes et en étant très bien identifié, même par des cabinets de chasse de purs et execs. Ce n'est pas parce qu'elle s'amuse, Naceral. Et en fait, elle, un des trucs qu'elle nous dit régulièrement, mais en fait, si tu t'amuses, tu ne peux juste pas tromper dans tes choix de carrière non plus. Et ça, c'est important aussi de le remettre au centre quand on fait ses choix de carrière. Elle, elle ne marche vraiment qu'au coup de cœur et il faut vraiment qu'elle ait un coup de cœur pour le produit et surtout l'équipe pour rejoindre un projet. Voilà. Et le positionnement, je pense qu'on en a déjà assez parlé, donc je ne vais pas vous refaire de la littérature dessus. Mais en tout cas, c'est comme ça. Si vous arrivez à activer un peu tous ces leviers, c'était ça en tout cas l'objectif. Si vous arrivez à activer tous ces leviers-là, vous allez tendre petit à petit vers votre job de rêve. En tout cas, vous saurez ce dont vous avez réellement envie ou pas. Et c'était le but de tout ça. En termes de ressources, je vous en ai mis de côté. On vous partagera peut-être la presse. On verra avec Alex. Mais en tout cas, les ressources qui m'ont aidé pour la petite info, Linin, je remets une couche. Allez lire Linin s'il vous plaît. Pierre Fournier qui a monté Will. Sa newsletter, il n'en fait pas beaucoup, mais elle est hyper quali. Et du coup, on vous remettra le lien vers les drivers de motivation et la courbe d'épanouissement si vous voulez. Et après, j'ai pas mal d'articles et de framework aussi. Moi, je vous ai fait mon framework maison à moi, mais je vous ai mis de côté de la littérature anglo-saxonne si vous voulez d'autres frameworks sur les composantes de votre carrière et plein d'articles qui en parlent sur les types d'EPM et les styles d'EPM. Et voilà. Et du coup, pour finir, je pourrais vous partager si vous voulez des notions sur comment on fait son portfolio en tant qu'EPM et sur le framework avec tous les styles d'EPM dont on a parlé avant. Voilà. Merci à tous. Merci beaucoup Marion. Et maintenant, c'est un peu le moment si vous avez quelques questions avant d'aller à l'apéro, boire des bières, manger des pizzas et compagnie. C'est le moment. Quand tu parles de s'intéresser un peu plus à la composante business pour les profils Product Manager, tu parles de quoi exactement ? C'est quoi les KPIs ou les sujets sur lesquels les Product Manager devraient un peu plus s'intéresser en France sur la partie business ? J'en ai parlé un peu, mais le pricing de ton produit, c'est vrai qu'on a un peu tendance à dire, nous on fait la délivery, puis c'est les sales qui vont vendre et sur la rentabilité aussi globale de ton produit.
C'est-à-dire comment tu construis le pricing, t'y intéresser, de voir le nombre de people aussi qui bossent, de montrer que t'as pas juste des ressources, enfin je sais pas dans quelle taille de boîte tu es et qui sont tes stakeholders, mais... C'est des cultures de marché aussi. Et c'est des cultures de marché. J'ai essayé de faire, si tu veux, je faisais des tarifs et tout ça. Ouais, c'est ça. Et après je suis en train d'essayer d'opérer mon processeur, pour le coup, la tarification c'est un truc hyper négocié, avec des écarts de paravent négociés pour les commerçants. Donc c'est le... Mais globalement je crois que c'est effectivement l'idée de se rattacher aux objectifs court-terme de la boîte. Court-terme, pas nécessairement, mais penser taille de marché, je suis complètement d'accord. C'est que déjà, ok, de te dire quand t'arrives PM sur un produit ou même quand vous allez passer des entretiens dans les boîtes, aller challenger la taille de marché, justement, le MRR qu'ils font et le potentiel de taille de marché, c'est comme ça aussi, vous allez pouvoir dénicher des pépites et des futurs penny lanes si vous arrivez à sentir ça et aller challenger ça dans les boîtes. Donc ouais, la taille de marché, le business model et d'être proche des commerciaux. Beaucoup plus que ce qu'on est aujourd'hui, tu vois. Et des CRO, et voilà. Dire ok, et pas se dire, bah non, moi je suis au product et je veux absolument qu'on aille vers du product-led, en fait, pour certaines typologies de business et certains business, il vaut mieux être sales-led, mais avec un très bon produit et que tout marche en symbiose, quoi. Mon point, c'était surtout ça, c'était de ne pas croire que pour faire du bon produit, il faut être absolument anti-business parce que j'ai l'impression qu'il y a un peu ce côté-là en France. Voilà. Ça marche. Merci. D'autres questions ? Non ? En plus, le plus dur, normalement, c'est la première. Une fois après, c'est débloqué. Hop. J'ai une question sur le positionnement dont tu parlais tout à l'heure. À partir de quand on peut considérer qu'on est considéré comme un PM senior sur le marché ? Est-ce que c'est au bout d'un certain nombre d'années ou bien c'est un certain nombre de skills, ou bien c'est après avoir enchaîné un certain nombre de boîtes ? C'est là où on n'arrive pas encore trop à se situer par rapport à un PM qui a commencé. Ce n'est pas encore ultra mature. Tu peux être senior dans une boîte et pas du tout dans une autre. Souvent, tu as quand même un peu les raccourcis en termes de nombre d'années. Il a fait 3 ans de SaaS B2B, 2 ans Marketplace, X années de Management, pas Management. On fait quand même ces raccourcis-là. Après, si tu arrives à montrer que tu es un très bon PM et que tu peux être un... Je ne sais pas, ça arrive régulièrement. Je pense à un de mes talents qui avait 4-5 ans d'expérience en scale-up, peut-être un peu moins 3-4. En fait, en face de lui, au cas pratique, il avait des gens de 10 ans d'expérience. C'est lui qui a eu le job. Il a été meilleur qu'eux. C'est pour ça que les cas pratiques, souvent, ça aide les boîtes à voir aussi comment te positionner. Là, le plus dur, si tu as moins d'expérience mais que tu es un très bon PM, tu peux aller attraper des postes où on te dit qu'il faut 10 ans d'expérience. Mais par contre, la première étape va être dure à passer parce qu'il faut qu'on dise pourquoi celui-là ou celle-là, alors qu'elle n'est pas trop expérimentée, est-ce qu'elle a le potentiel ? Déjà, il faut le montrer. Il faut, en général, redoubler d'efforts pour le faire et après, valider au cas pratique. C'est encore assez hétérogène, ces notions de senior lead. Dans certaines boîtes, tes seniors après 3 ans, je trouve que ça n'a pas trop de sens, mais c'est un peu ce qu'on voit quand même parce que le produit s'est tellement développé et qu'on est arrivé à un moment où... En fait, on avait tellement besoin de produits expérimentés que... C'est en charge. Il y a Cyril qui me parle. Là, c'est en train de se rééquilibrer, mais ça dépend aussi de la maturité de la culture produit pour être senior PM chez Penny Lane. Je pense qu'il faut s'accrocher versus être senior PM dans une startup avec moins de culture produit. C'est peut-être plus complexe. Malheureusement, c'est un peu dur de faire le tri et de te donner des raccourcis. J'espère que ça a aidé quand même. Moi, j'avais deux questions. Plutôt dans une, je vais essayer de les poser le plus simplement possible. Sur la notion de product excellence dont tu parlais, un peu couteau suisse, on sait un peu tout faire. Est-ce qu'au final, ce n'est pas ça qui crée la problématique côté entreprise à recruter parce qu'elle cherche un peu ce parfois mouton à cinq pattes ? Est-ce que ce n'est pas contradictoire avec le chemin qui est en train de prendre le produit où on trouve des profils type grosse PM, product marketing, et au final, on est un peu moins couteau suisse parce que ça se développe pas mal ? Oui, très bonne question. Effectivement, ça se spécialise vachement en ce moment. Mais ça n'empêche que tu as besoin surtout en scale-up. Je vais reprendre celui-là. En fait, on voit quand même que ça se développe, notamment si je mets les petits feux. On voit quand même que ça se développe toute la partie spécialisation, que ce soit sur la partie growth ou domain expert, etc. La plupart des PM excellence que j'ai citées, c'est dans des boîtes où il y a une certaine maturité produit, où il faut aller vite et il faut exécuter à la fois très bien et à la fois très vite. En fait, c'est un peu ça le point commun. Et du coup, dans ces boîtes-là, je pense que ce n'est pas prêt de changer. Ils préfèrent mettre plus de temps à recruter et avoir des gens qui sont très bons dans tout parce qu'ils savent que du coup, petit à petit, ces gens-là pourront après aller piocher ou faire mesure. Ils vont structurer le design, la user research, la data, etc. Mais en fait, ils ont quand même, même si tu as ces ressources-là, ils ont besoin de gens qui vont vite. Mais je suis d'accord que ça se spécialise par ailleurs. Après, tout va dépendre aussi de tes ressources financières. Quand tu te spécialises, du coup, tu dois prendre un grosse, un marketing, un machin. Là où si tu récupères un bon excellence, ça peut tenir pendant un certain moment. Je ne dis pas que le mec ne va pas être sous l'eau et avoir plein de sujets, mais en tout cas, ça va te permettre de te faire un petit bagage et d'avoir quelqu'un qui est bon pour passer le next cap derrière. Et du coup, ce qui est surtout intéressant, c'est que si tu te spécialises sur une des composantes produits, tu seras plutôt à droite du cadran dans les boîtes un peu plus structurées qui vont commencer au fur et à mesure où elles se structurent à prendre des gens très spécialisés sur certaines composantes produits. Là où, si tu as une expertise sectorielle, tu peux un peu plus naviguer dans les types de boîtes. C'est bon, c'est débloqué ? Merci beaucoup. J'avais une question sur ce graphe. Comment tu as choisi tes petits feux ? Et est-ce qu'il y a deux ans, ça n'avait rien à voir cette cartographie ? La tension sur le marché, c'est vraiment pour le coup du pur feedback terrain parce que ça fait plus de deux ans et demi que je recrute à la fois des seniors PM et des head of et des CPO. Donc, c'est vraiment ce que je vois du terrain. Et après, je l'ai pas mal challengé une fois que je l'ai posé. Je l'ai challengé avec pas mal de PM, de seniors, de CPO qui m'ont aidé à le construire. Et il y en a certains dans la salle d'ailleurs. Je les remercie. Pour voir s'ils étaient d'accord. Et globalement, on est arrivé à ce constat-là. Et ça change hyper vite, pour répondre à ta question. Ça bouge hyper vite. Effectivement, pour PM Growth, je pensais que ça allait exploser en fait pas tant que ça. Ce que j'appelle les orgas. Les CPO orgas, pareil, j'ai mis que deux petits feux. Parce que pareil, il y en a très peu des postes de CPO où tu manages 40 personnes voire 50. Et donc, on les voit, meilleurs agents, bla bla car, ils tournent un peu tous sur les mêmes boîtes. Donc, il n'y en a pas beaucoup. Dès que tu es en recherche et que tu es un CPO qui manage 50 personnes, tu es soit obligé d'aller plus vers du corpo, soit obligé d'attendre qu'il y a la bonne opportunité qui se développe pour toi, par exemple. Et qu'est-ce qui a beaucoup bougé ? C'est peut-être le Head of Product versatile qui est un peu moins cherché qu'avant. Parce que, parce que pareil, il y a un peu plus de gens expérimentés qui ont 4-5 ans d'expérience et qui ont envie de faire ça, d'être premier PM, puis de passer Head of Product qui ont envie de le faire. Voilà. Une dernière question et après, les pizzas vont sortir du four, donc on ira les manger. Merci. Question simple et bête. Qu'est-ce que tu penses de la traîne des CTPO ou CPTO et comment ça se place dans le marché ? On a vu cette traîne apparaître. Je me suis posé la même question que toi, de savoir si ça allait devenir un vrai concept, de savoir comment réconcilier la tech et le produit. Et effectivement, ça ne peut pas marcher si le CTO et le ou la CPO ne sont pas alignés. Je trouve que ça se calme un peu, le soufflet est un peu redescendu comme ça et la plupart des gens pensent que si tu as besoin d'un CTPO et que tu n'arrives pas à aligner tes équipes aussi, les techs n'aiment pas, les products n'aiment pas. Moi, je le vois plutôt comme une tendance court terme. Mais après, c'est assez personnel et je pense que ça dépend aussi des types de boîtes et des types de scopes, des secteurs.
du management, du reste, du Comex aussi. Je pense que pour peut-être certains moments de ta boîte, ça peut être pertinent. Mais je ne le vois pas comme une traîne trop durable au final. Alors qu'au début, je pensais que si. Voilà. Ah oui, on avait 10 dernières questions. Après, il y a l'apéro. Vous pourrez toujours poser des questions derrière. Mais en tout cas, merci beaucoup Marion. Merci Laurent aussi pour l'accueil. Et puis merci à vous d'être là ce soir. Laurent, je te laisserai guider pour là où il y a à manger. Ok. Il y a même un flux de pizza. Et du coup, comme on vous a dit au début, ça clôt un peu la saison 2022 sur les Meetup. Le prochain, on n'a pas encore la date précise. Mais du coup, on revient plutôt début janvier. Donc voilà. Si vous n'êtes pas encore sur le groupe Meetup, n'hésitez pas à vous inscrire. Vous aurez la notif dès qu'on postera. Et sinon, n'hésitez pas à nous ajouter sur LinkedIn parce qu'on partage aussi tous les événements dès qu'on les lance. Voilà. Merci beaucoup. Merci.